当两票制来敲门，药企商务体系应该构建一套流程、一张网络、一支团队

渠道管理是相对于传统营销学“产品、价格、渠道、促销”四要素提出来的一个营销概念，而药品的商务管理又离不开经销通路的管理，因此很容易把渠道管理视同于商务管理。

许多药企把商务定义为简单的渠道管理或者经销商管理，在原来内勤台账式的票款货商务基础上，已经建立了商务部，也有了专职商务人员，对经销商也管起来了。

然而有了“渠道管理”的要素，却依然各种不通畅，其根本就在于没有理解到商务在处方药营销特别是两票制后的真正内涵与功能，没有从系统层面规划和构建起企业的交易体系。

就像淘宝一样，网站只是他的形式，背后的支付体系、评价体系、物流体系等才是关键所在，而一般人看到和做到的仅仅是网页展示、订单处理、客服沟通、流量导入、技术支撑等皮毛功夫。如果现在连商务部和“渠道管理”都还没有的企业，甚至开口“商务不就是把货发出去，把款收回来嘛”的老板，该提起精神了。

药品营销就是完成把所生产的药品销售给合适的对象并转化为货币利润的交易行为，因为处方药的特殊性，与普通商品交易多出来了两大变异：

1、处方药需要销售给GSP批发（零售）企业或者医疗机构，而不是直接销售给患者，因为这个时候的处方药是医疗机构的生产资料，药品的交易行为就止于此。

2、处方药在医院作为诊疗生产的生产资料定位，决定了患者购买使用的是医院和医生给予的诊疗产品，药品已经变为了二次产品的一个部分，已经不是药企交易环节的那个产品了，因此作为生产者的医院和医生使用什么原料来生产诊疗产品，就决定了药品原料的“销量”。而不是患者决定使用什么样的原料。

两大变异造就了处方药企业营销两大功能体系：解决药企与批发零售企业（部分医疗机构直销）之间交易实现与完成的商务体系；促成医疗机构和医生在生产诊疗产品时候采购、使用倾向性的原料（药品）的推广行为即促销（推广）体系。

商务体系与推广体系原本是相互独立、相互关联的“蛋与鸡”的关系，在成熟的外企及自营模式的优秀国企已经非常成型，商务管交易买卖的事，推广销售（招商）管促销的事，商务是什么、怎么建商务的话题本应终止。

商务首先要解决的是两大营销功能体系的主体问题：商务的外部对象是医药商业（经销商）公司（GSP企业），推广的外部主对象是医院和医生；商务的内部主体是商务人员，涉及内部部门财务、商务、物流、质管等部门，推广的内部主体是销售人员和市场部人员，在招商制下销售人员就变为招商经理、临床代理商（机构、自然人）。

产生混淆与混乱的地方就是在招商制下，经销商兼做推广代理商或者推广代理商自己开办GSP公司或者通过挂靠GSP公司兼做经销商，从而在实际业务中两大功能合二为一，都通通一个“代理商”身份把两大体系全给代理了。

这一做法带来药企内部也各种合二为一、功能退化，逐步忘记了商务功能，甚至把代理商直接当做唯一外部对象，忽略了其内部人功能的真实身份，直到今天两票制来敲门。因此，要构建商务体系，就必须先理清各种内外部主体及关系。

商务定位为企业产品交易系统，首先就是企业基础构架层面的，高于事业部、产品线甚至营销中心的层面，与企业的资金策略、营销战略、营销模式等高度匹配的支撑系统，商务系统决定了企业物流、资金流、信息流的健康运行，这就是为什么单独在营销中心层面、在产品线、事业部层面是解决不了商务问题的原因。

构建商务体系就像构建企业的营销操作系统一样，系统流畅了，优化硬件与安装各种应用软件才有意义。操作系统一定是管理员层级的权限即企业一把手工程，否则很难确保企业具体营销模式、具体产品、资金资源与策略的兼容。

商务体系建设简单概括就是“三个一”即：一套模式标准（流程）、一张渠道网络、一支商务团队。

1、 模式标准与流程，这是商务体系构建最核心的环节。

根据渠道属性、推广模式、经销商现状、产品属性与竞争力、企业资金现状与策略、企业发展战略与阶段，从货款结算、周转金承担、推广费结算等几个维度，对代理制企业而言，不外乎在主流佣金制、主流担保金制和自配预付快返三种模式下，根据自身实际历史与现状和预期，制定相应的标准和各项商务流程。

两票制后一切的交易与资金都集中到药企，多产品线、多模式、多渠道下庞大、复杂的物流、资金流、信息流，都不是靠一个部门或者某个人来维持运转，一定是靠模式、制度与标准和流程来运行，商务的效率与风险控制也只能且必须靠制度标准与流程来实现。

2、 一张渠道网络。

即构建起能支撑企业产品（或多产品线）所有目标终端无缝覆盖的高效配送商网络，眼前解决已有市场和产品的配送承接，长远看即将上市产品的终端渗透与掌控；等级医院产品、基层终端产品与零售终端产品怎么渠道匹配？

就配送而言，代理制企业一定绕不开主流渠道配送商与代理商自配商业两个渠道类别，往往底价时代是完全的代理商自配，能切割历史一下子全部转为主渠道吗？

同时，你的产品在代理商自配能解决的情况下，是否还有转主渠道的必要和能力？企业是否有逐步建立自营或者未来的产品有适合自营的想法，那对应的渠道策略又是什么？

你的产品属于长线终端控制型还是短线终端占有型？怎么兼顾渠道控制权与终端效率的矛盾？怎么兼顾长远发展与短期利益的矛盾？这些都不是孰好孰坏，渠道归不归拢简单的问题，是企业自身策略、现状与资源目标权衡匹配的结果，只有是否适合，且是随着阶段动态调整的。

3、 一支商务团队，即专业的活专业的人干。

专业分两个层面:业务技能层面的专业。

商务工作涉及到财务、法规、税务、营销等多维度综合职能，其基本职能也包括终端销售支持和财务市场管控（资金安全、资金成本、回笼效率、费用核算）两大功能。特别是主渠道商业的专业化水平逐步提升，如果企业商务人员很业余，是很难满足业务需要的。

我见过一个很简单的点位账期以及商业协议签订，甚至只是简单的对账，让非商务人员去干，关解释名词就得费半天功夫，还别说高效快速。

专业化的第二个层面是时间的专注，专注才有专业。转型阶段的许多企业都是招商经理或者销售经理兼商务职能，不仅负责代理商自配商业，也负责主渠道商业。

前面已经阐述了，代理商群体和招商销售群体的本质功能是终端推广人员包括代理商的管理，现实和未来推广的专业化不仅停留在口头上，更在实际工作行为上，如果企业的商务从人员到功能不分开，代理商那头且能分的开？连最基本的人和事都做不到专注，专业化就是一句口号罢了。

同时，商务团队包括对内的商务内勤填对和对外的区域商业团队两个方面，组织构建如何设置，岗位权责如何界定，与多产品线（事业部）如何匹配？横向的与财务、人力、销售线等如何配合管理？更为重要的，商务部门与负责人在公司的汇报与权责构架如何设置？团队绩效与薪酬？

有了上述三大基本体系，基本奠定了本企业的商务根基与营销基石，可确保企业运行的健康良性，可自如应对行业政策变化与自身变革。

在此基础上再谈具体的商务管理指标：配送率、配送费率、回款周期（资金周转）、流向库存、价格秩序等均不是问题了。

（来源：医药云端工作室）

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