脱钩销量指标，医药代表如何考核？

去年年底，CFDA及国家卫计委同时就《医药代表登记备案管理办法》向社会公开征求意见。对于文件中“不能给医药代表下达销售任务”，业内有不同的解读，本文不一一赘述，只想从另一层面进行探讨：不用销量指标考核医药代表，有没有可能？

新瓶旧酒？并不

这就涉及到市场部、区域推广人员的绩效考核。

市场推广人员的绩效考核，看似老生常谈，但过去那些学术会议活动的形式和内容的考核，大都沿用“惯例”。在当前愈发严厉的合规和控费的背景下，学术推广活动的重要性不断增加，若想让市场部、区域推广的活动策划有足够的自主性，就必须考虑绩效管理方案。

首先必须明确的是，市场推广人员的考核是不应该与销量挂钩的。除去政策因素，市场推广人员的努力程度和销售结果的关联度评估难度颇大。即使在区域内紧密配合一线销售的区域推广人员，在现实中主要工作内容也只是科室会幻灯演讲员、大区经理的高级助理、学术会议的会务人员、数据表格的上下传递者等等，关联度也难以估算。

因此，笔者建议，医药代表的绩效考核可引入OKR法（OKR，Objectives and Key Results，即目标与关键成果法，OKR由英特尔于1999年首创，后来被逐步推广到Google、Oracle、LinkedIn等企业中，现在被广大移动互联和创新型企业所关注）。以移动互联的应用为例：O（目标）——使产品的访客到留存的转化比率提高到5%；KR1（结果1）——改版注册流程，提高注册转化率到30%；KR2（结果2）——提高App的30天留存率到45%；KR3（结果3）——上线HR应用。其中目标必须符合SMART原则，但未必直接关联销量结果，而是跟销量高度正相关。关键成果是与目标相关的量化指标。

OKR的起点是设定目标和关键结果，难点是达成OKR的方法。当OKR与市场推广人员的绩效较高关联，就会迫使市场推广人员认真思考达成OKR的方法，并在执行过程中不断调整。

就医药企业而言，具体操作上可针对新客户、新科室设计推广活动，以提升客户覆盖数量为目标，推动代表去拜访新客户、新科室。如区域内某科室的客户覆盖只有30%，可以设定目标为：在6个月内提升至60%。同样还可以患者人均用量（或患者依从性）上设定OKR，还可以通过客户的诊疗行为和关键客户的支持度，评估代表过去所有推广行为的有效性；或是为学术拜访和其他推广行为设定有效性标准——质量标准，并加上数量的要求。

建议企业首选可以量化的指标，少量使用与销售结果高关联的能力标准，把诊疗和产品知识、幻灯演讲能力、工作计划和执行等作为辅助考虑因素。另一个需要企业管理者注意的是，基于OKR而非销量的绩效管理体系，不一定强制全公司统一，而应建立流程和与收入关联的机制，在每个部门、区域或团队内，根据实际情况设定个性化的OKR。

从目标管理开始

绩效管理一直是管理中的难点，费力伤神，若处理不当甚至会弱化人的内在动机。过去施行的结果管理、合伙制、承包制等等都是为了绕开这个难题。然而，在当前市场环境下，营销管理若想迭代、跃迁，就需要在绩效管理下功夫。

简单说，OKR可分为三个层次：公司OKR，明确公司的整体目标，聚焦重点；团队OKR，不是公司OKR的简单拆分，也不是个人OKR的简单汇总，而是从团队层面重新思考并确定的团队工作优先级；个人OKR，明确自己该做什么，是最具体的一层。

其中，每一层都向上对齐。如今，往往出现出发点是目标管理，但在现实中成为结果管理。目标管理中不但要有目标，还要有达成目标的方法，然而在过去大部分代表和经理年初领了指标之后，并没有支撑该目标的策略和方法。这种情况下，如果一线销售的上级没有帮助他们设定中间目标，找到方法并管理这些方法的执行，就变为结果管理。

很多经理以为，管理代表完成早访、家访、夜访、科会等各种推广行为的数量或频率就可以了，殊不知质量（有效性）才是关键和难点。当我们把注意力从最终的结果，转移到达成结果的中间目标时，才是真正意义上的目标管理。当我们花足够的时间去发现达成中间目标的方法、并管理这些方法的执行，才是做到了过程管理。

很多药企都通过培训提供过程管理中的方法，却倒在让管理者实践运用的难题上。改变以销售指标（最终结果）为全部内容的绩效管理模式，是解决这个难题的方法。对此，笔者建议，不必建立完整的非指标管理体系，但应该开始寻找、并选择一个中间目标，体验这个管理模式。

（来源：医药经济报）

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