2016中国保健品会销市场的迷思与破局

3156医药网讯 2016 年即将过半，保健品营销诸多从业者都有一个明显的感觉：市场变了。或许有人说这是废话，但是进入2016年以后，多年缠绕在同行心头的几大迷思确实更明晰更强烈了一些。

然而，这些迷思却不是人人都有的：我们看到有许多优秀乃至卓越的企业超越了行业的困境，这些企业一定做到了一些别人没有做到的东西。也许这些东西很简单，但正是这些最基本的商业逻辑造就了这个行业的领军者们。

竞争为何如此激烈?

每个行业都存在激烈而残酷的竞争，我们所处的保健品营销行业在这一点并不特别;但是同行们对竞争的直接感受却是最为强烈的。原因何在?并不是这个行业的竞争特别激烈，而是这个行业竞争所采取的方式特别直接，或者说特别低级。服务营销行业竞争主要体现为三种方式：一是拼亲情，二是拼促销(其实是拼价格)，三是拼忽悠。这些竞争方式很少体现在高附加值的行业，却成为服务营销行业的制胜之道。

其实回归基本的商业逻辑，我们不难找到这个问题的答案

首先，竞争激烈是因为进入门槛太低，无论哪个行业的老板，只要有钱就可以来投资保健品圈一笔钱;而且大家会发现，外行进入这个行业以后，就能迅速摸清这个行业的道道，并不比所谓从业多年的“内行”少赚。“外行”不可能如此容易的进入诸如汽车、酒店、零售等行业，却能这么快的学会做这个行业，是不是因为我们自己做得太没有技术含量?

其次，这个行业的竞争手段如此低级，哪怕快速消费品这些更为白热化竞争的行业也比不上，是不是因为我们在为消费者提供价值方面做得实在太差，同质化太严重?我们在为消费者提供优质产品和专业服务方面乏善可陈，在品牌建设与市场营销方面黔驴技穷，才会在亲情、促销、忽悠这些不需要任何高深水平的领域赤膊上阵!用“干爹干妈”代替专业服务，用疯狂赠送弥补产品品质，用忽悠欺骗冒充品牌营销，这已经背离了商业社会“双赢交换”的基本逻辑。

只有我们为客户提供的价值远远低于对方支付的价格的时候，我们才有必要惯着、哄着、供着、骗着，用过度服务和过度营销还弥补企业在基本义务上的缺失。我们一面想尽办法从消费者口袋里掏多一点，掏快一点，一面又羡慕那些从不惯着顾客、卡得住政策、收得回货款的公司;殊不知成功企业的成功逻辑就在于回归了健康服务的本质，真正为顾客解决问题、提供价值，如果有一天整个行业真的要面临整顿和质疑，活下来的一定是这样的企业。有商谚曰：退潮的时候才知道谁在裸泳。

人才为何如此难得?

健康服务行业本应是一个要求高度专业的行业，可事实是整个行业基层员工平均的职业素养和专业素质都严重偏低。这样的基础不是不能出人才，但一定出得相对较少，于是出现了各企业都在抱怨人才难得的现象。但比这更让人忧虑的是就这些有限的人才，还在不断流动，造成挖来的人不好用，走了的人回头想想真可惜的局面。

其实老板们应该思考一下的是，真正的人才和企业之间的关系绝非人身依附关系，而是双赢的合作关系，或者直白一点说叫交换关系——人才付出自己的智慧和汗水，为企业创造价值，换取自己目前的收入和未来的发展。人才外流甚至宁可单干也要走，本质上只有一个原因，就是人才觉得这笔生意不划算;而吸引人才也无非用两样东西：目前的收入及未来的发展。对于基层销售人员来说，前者或许更为重要，但对于更重要的中高级管理和营销人才来说，能预见的自我个人能力、职位及收入的发展才是职业选择的主要依据。

能给人才这些东西的企业，必须具备两个条件：一是不断的发展与扩张，二是公平的奖励与升迁机制。反之，留不住人才的企业的特征也很明显：要么企业本身发展停滞，管理层过于稳定，一个萝卜一个坑，各个层级的员工上升通道都被堵塞;要么企业用人机制不合理，对企业做出卓越贡献的员工不能获得相应的物质、精神激励，或不能获得相应的发展平台。

当保健品企业在关注业绩、关注利润，进而关注到客户的时候，千万别忘记了：只有老板照顾好经理，经理才能照顾好员工，员工才能照顾好顾客，顾客才能照顾好生意。畅销书《海底捞你学不会》中介绍海底捞成功的秘诀，其实就是让员工发现企业的发展和自己有关系。这个道理之所以学不会，不是看不懂，是做不到。懂得这个道理的人比猫还多，但做到的企业比熊猫还少，也难怪我们看到一些企业通过这点壮大发展，也有更多巨头企业在人才逐渐流失中慢性衰亡。

新顾客怎么开发不动?

新顾客开发难和老顾客复购难、回款难往往同时出现，共同成为困住英雄好汉手脚的泥潭。业内几乎所有的企业都有新资源开发困难的假象。说“几乎”，是有少数并不为此头疼的企业，比如笔者所在的公司;说“假象”，是因为大部分抱怨新资源开发难的企业都是叶公好龙。

这并不是故作惊人之语。试想：如果新顾客开发真的这么难，那现在大家拥有的这些顾客都是哪里来的?有人说了：那是以前开发的，现在环境不一样了。果真如此的话，那么这个行业还有没有新企业出现呢?如果新顾客真的开发这么难，新企业必然是生存不了，而老企业难免有一些要死亡，这个行业岂不是会逐渐萎缩直至消亡，又哪里是我们说的什么朝阳产业?我们在市场上看到的现实是，新生企业还在不断出现，在又大又老的公司看不到的地方疯狂扩张，不仅迅速开发新顾客，还把其他公司的老顾客当新顾客给开发了。

所以，保健品营销是啃老思维导致了新顾客开发难，而不是新顾客开发难导致了啃老。一个企业的人力、财力、精力等资源都是有限的，到底向哪里分配?在战术操作层面可以尽量平衡，但在战略导向上只能选择一个：是让顾客买更多我们的产品，还是让更多的顾客买我们的产品?服务营销行业的顾客年流失率接近30%，这也就意味着70%以上的顾客保持持续购买——这个数字在其他任何一个行业可能都是难以想象的高。

而其实我们之所以需要靠高成本的服务留住顾客，是因为我们在产品和专业服务上给顾客提供的价值不够，要靠哄、骗、忽悠、巴结来弥补，否则顾客是不会自动回头的。如果在不需要高人力成本的亲情服务的前提下让顾客受到教育，得到好处，产生持续购买，那么我们又怎么会分身乏术?这听起来像天方夜谭，但是确实有企业做到了，而得到的结果就是业内人人梦想的转介率高、新资源开发率高、回款率高、囤货率低。

执行力怎么上不来?

经常有这样一个说法，一流的方案加三流的执行不如三流的方案加一流的执行。人们在说这句话的时候往往忽略了一个问题：三流的执行是哪里来的?管理者总希望自己的想法能得到百分百的落实，于是衍生出一句话叫做“没有任何借口”。我认为这句话正是管理者自己无能最大的借口。要知道所谓“方案”本来就不仅仅是一个策划，还包括如何落实的措施，而很多方案执行不力是因为在策划期就没思考如何执行，甚至根本就不可能执行。

管理者或策划者往往忘记一个事实：在一个正常运转的组织中，下属的大局观、理解力、洞察力、智商、能力都会整体低于上司，因此上司不能期望下属能自动达到自己的要求——除非采取了有效的措施。换句话说，下属做不好上司希望的事情是理所应当天经地义的，做好了才体现上司的管理能力。

要做到这一点有一个前提，即“动作”这个概念。执行力源于严格管理，而严格管理源于明确标准和工序;而把模糊的、复杂的销售工作分解为简单易行的多个“动作”，为每个动作制定执行程序和标准，这是企业管理者而非员工要思考的问题。笔者曾经在操作一个方案的过程中把员工需要做的所有工作分解为数十个简单的基本动作，然后亲自执行测试后对每个动作制定数据化标准，并以此标准制定奖惩措施，最后方案的操作结果不言自明。

结语

有人说中国营销看医药保健品，而说起医药保健品营销人们提到的就是蒙派和会销。可是我们的营销手段走在其他行业前面的同时，我们的营销水平也远远走在了我们的运营和管理能力前面。更多医药保健品营销资讯，请关注3156医药网。

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