请尊重英雄

3156医药行业经常出现营销人员流动的现象，适度的流动是正常的，但是当营销团队出现一些销售精英同时伴随客户资源一起流失的情况，就绝对不是正常的事了。通常，销售精英在企业内部被简称为“英雄”，这些英雄的离去让企业的管理者们束手无策。但是，笔者经过十余年的观察后发现，只要企业真正做到“以人为本”，客观地通过人才流失审视内部管理体制是否科学，是否有公平、公正、公开的管理意识，是否有吸引人才的企业文化氛围，真正给英雄一片可以尽情发挥的舞台，必然能形成强大的凝聚力。因此，管理者们在对待英雄决别时，必须要做这两样工作：一方面必须了解他们离职的真实原因；一方面考虑如何防患于未然。

　　都说“冰冻三尺非一日之寒”，英雄们绝对不是在一念之间做出离职决定的，在他们准备离职前的一段时间应该会现出一些端倪，优秀的管理者应该每时每刻敏感察觉人员心态，及时对员工心态进行一些了解和分析，看看到底是什么原因导致人才心生离意。

　　从人力资源的角度分析来看，人才流失无非有以下几个主流因素：物质因素、精神因素、人际关系因素以及职业生涯规划中现实与个人期望之间的差距。如果能在这些方面实现企业与人才之间的平衡，就不会出现人才流失的现象。当然，不是每个人的需求都能被满足，关键在于他们的要求是否合理。确实合理的一些需求，管理者们应该在思考、讨论后做出改进的举措，对于销售精英们过高的需求可以做一些分析说服工作，实在不能挽留的人员也要采用好合好散的态度，并防范客户流失，避免离职人员心生恨意地离开企业，这样也能减免企业的损失。

　　如何从根本上解决销售精英流失问题呢？笔者总结了一些成功的企业家案例及感悟与大家分享。

　　细节现“人本”　　

　　一家小企业的主力业务员，因为不满足于每月3000多元的收入，准备跳槽到另一家收入翻倍的企业。正在关键时刻，辛苦抚养他成人的母亲病了，他立刻请假回家照顾母亲，并告知母亲自己打算跳槽一事。孰料，母亲却从枕头底下摸出一个纸包，里面是该企业从儿子由业务员成为销售冠军的那个时候起，每个月寄来的100元特别津贴。母亲平和地告诉儿子，在这两年多的时间里，这些特别津贴让她的心里充满了骄傲和感激，希望他慎重做出决定！结果这位业务员一直留在该企业，直到成为企业的领导者并最终领导企业成为知名的上市公司，而他也成长为真正的英雄。

　　笔者在从事企业咨询的5年时间里，走访过不少企业，几乎每一家企业的管理者们都把“以人为本”的标语贴在办公室，但大多数人对“以人为本”的表现形式却说不出个所以然来。

　　我们所看到的成功企业的“以人为本”，在于它能最大程度地尊重人、理解人、关心人，并用人性化的经营，调动企业每一位员工的积极性、主动性，才能为企业的发展提供持续不断的活力。但是贯彻“以人为本”也的确需要一定的成本，有时需要的是物质成本，有时仅仅需要的是时间成本，至于如何运用则见仁见智了。有时候，一些微小的细节就是“以人为本”的最佳诠释。如果企业真能做到以人为本，企业一定能留住那些有胸怀、有大智慧的人才。

　　别跟着感觉走　　

　　一个非常优秀的销售团队，每个月的销售业绩总是排在所有办事处的前三位，由于业绩卓越，该团队主管得到提升，主管的空缺自然地由团队中业绩最好的业务员A接任。孰料3个月后，团队的销售业绩直线下降。这让高管们十分意外，团队除了换帅以外，所有人员都没有变动，为何会有那么大的差距？经过细致了解后，他们终于发现，A上任后，只能将自己原来的客户交给其他同事跟进，完全打乱了原有的工作分配。新业务主管不具备管理能力，不能及时从原来的角色中转换过来，团队一片混乱，所有人都感觉不顺畅。最后，公司决定将原团队主管调回进行一个月的工作指导，新团队主管暂为副主管，学习相关管理课程，一个月后通过考核才正式成为新主管。如果未能通过考核，将另派人员担任主管职务。

　　这个案例生动地说明了一个优秀的业务员不一定能成为一个好的主管，市场营销人才有很多种，有开拓型、维护型、管理型之分，让适当的人在适当的岗位工作对管理者的管理水平提出了挑战。目前，国内的营销管理者大多从营销基层做起，自己的区域做好了，晋升的机会也就来了，根本没时间学习怎么做一个好的管理者。通常情况下，他们往往是“摸着石头过河”，有时候更是完全凭着个人感觉应付日常的管理工作，根本谈不上专业化和规范化。当营销管理层的管理能力不够强势的时候，更容易出现人才流失的情况，因此要改善人才流失问题需要加强管理意识。

　　当管理者具备足够的管理知识，自然知道如何进行团队管理及团队文化的建立，自然知道如何把控员工心态，自然也不会出现非正常人才流失的局面。有一句话说得很好：“只选对的不选贵的。”拥才自重的销售人员往往是因为被不断膨胀的物质欲望左右，才做出另立山头、与企业由合作者变成竞争者的角色。一名优秀的营销管理者必须明白，业务能力很强的人未必就是最适合企业发展的人。

　　在发展初期，企业对营销人员的要求可能偏重于开拓能力，在发展中后期就应该偏重于执行力。事实证明，在营销实战当中，执行力是销售业绩的保证。因此，企业在招聘营销人员的时候，必须将员工的责任感和忠诚度放在首位，业务能力只是一项基本的技能要求。

　　文化动人心　　

　　医药行业的销售人员需要长期出差。I企业的一名普通销售人员在一个不经意的早晨，接到了总部营销总监的电话：“祝你生日快乐！”远在千里之外的销售人员才想起今天是自己的生日。更让他感到意外的是，公司还委托当地的蛋糕店给他送了个香甜的生日蛋糕，握着电话的销售员流出了激动的泪水，就连“谢谢”也无法表达……5年后的他成为I企业营销总监。

　　竞聘上岗也是I企业的特色文化之一，员工觉得自己有能耐是吗？只要你能证明自己具备那个能力，你就可以坐上你想要的位置。I企业每个月都实行一次竞聘上岗，每个月都有一次职位调整的机会，员工只要填写一份兑岗申报表，人力资源部就会对其业绩和实际状况进行考查，若确认其真正具备了相应能力就能心想事成。对于I企业而言，没有所谓的肥缺，越是肥缺盯的人越多，压力也越大。

　　越来越多的企业在不断地建立或形成自己特有的企业文化。前段时间，笔者还看到一个公司特意将办公室设计成儿童游乐场，利于员工在一种温馨童趣的氛围中创造更高的工作效率。我们不一定要硬性模仿这种做法，但却一定要创造具有企业自身特色的企业文化，才能真正留住员工的人，更留住员工的心。

　　人之所欲，施之于人　　

　　X企业是一家大型工业，拥有十几个事业部，创造了几百个百万富豪。他们的操作方法是：给予一定的扶持政策，将一部分利润空间让出来给原来的省区经理，让省区经理变成了省经销商的角色。由于从事产品经营的销售精英一则对企业的产品十分熟悉，二则对企业有很强的忠诚度，这样既节省了企业的固定支出成本、分担了企业的经营运作风险，还能更大程度地激发员工的业务积极性，更高层面地加强了企业对市场的把控能力，达到了企业和员工双赢的最佳状态。

　　大多数人从事工作的目的在于对等的物质回报，因此对于那些能够为企业创造价值的员工，我们不妨实施8字原则：“人之所欲，施之于人。”尊重人才的物质需求和精神需求是一个企业管理者应该具备的胸怀。而且在任何时候，一个出色的管理者应该有“将坏事变成好事”的应变能力，何况有些时候事情未必如想象中的那么坏。因此，明智的企业管理者不是压制员工的物质需求欲望，而是考虑怎样把员工的需求和企业的发展结合起来，创造更多、更大的价值。时至今日，不少企业已经在借用这种或大包、或小包的营销操作模式，让优秀的人才与企业一起发展，塑造更多的英雄将成为一种趋势。

　　刚刚落幕的北京奥运会给了我们很大的启发：曾经身为中国著名女排运动员和教练员的朗平，在中国本土挂帅美国女排教练，与中国女排争金夺银。如果这件事发生在上个世纪，可以列为骇人听闻的重大判国事件。然而，网上一份关于她执教美国女排的民意调查显示，支持她的一方占据了明显优势。整体来看，中国民众对这件事持有极为平和的心态，甚至还有一种荣誉感：强大的美国又怎么样，不是照样聘请中国人做教练吗？由此可见，中国逐渐具备了一个尊重英雄、善待英雄的大国胸怀。

　　同理，与其提防英雄流失，不如从提升企业管理水平做起。当企业的营销管理者们懂得尊重英雄、善待英雄，具备驾驭营销团队的能力，自然也不会存在人才流失的问题了。事实也证明了，只有尊重人才、善待人才的企业才能做得更强、更大。

　　他论　　

　　从封建到郡县　　

　　古代社会经历过从封建到郡县的过程。在封建制下，各地诸侯王自成体系，有利于他们因地制宜，便宜行事。可这种管理方式同时也容易造成尾大不掉，统一意志难以贯彻。随着社会的发展，交流的增加，统一行事成为一种更有效的管理方式的时候，地方割据势力就可能成了一个严重问题，时刻威胁着统一政策的执行。

　　国家是这样，企业的道路也是一样。英雄不可怕，可怕的是不受约束的英雄。过去很流行的大包制就是那种培养不受约束的英雄的温床。《干掉英雄》一文中所描述的那种英雄“叛逃”行为，在那样的企业很容易发生，而且一旦发生往往对企业形成严重伤害。

　　在封建制下，企业想要推进变革，哪怕这种变革对企业整体而言是必须的，也经常受到“诸侯王”的反对而无法进行。历史经验表明，从封建到郡县往往并不是那么一帆风顺，蛮力很难达到预期目的。

　　逐步渗透是一种比较好的办法，就像古代国王向地方王国派遣丞相一样，逐步收回地方的部分权力，慢慢将客户资源等关键资源收到总部，封建制就可以慢慢地消失在郡县制之中。减少地方抵抗最有效的方法就是，确保地方利益尽量不受损。要做到这一点必须保证改革有利于提高绩效，蛋糕可以做大，中央拥有一定的王牌，比如有强大的品牌力量，可以迫使“叛逃”成为一种代价高昂的行为，而任何一种有可能将地方与“中央”的关系引导到“零和游戏”（游戏者一方所赢正是另一方所输）的行为都是很危险的