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六步走!做好药企年度计划!

来源:互联网时间:2017-12-21分类:医药营销战略 手机访问 扫一扫,发送至微信

导读

找到了问题,策略自然而然的就生成了。只不过,我们需要对策略进行再次梳理,我称之为:策略结构化:就是把业务策略和管理策略分开,哪些第一位执行,哪些第二位执行。

毫无疑问,无论是生产企业、医药商业、零售连锁企业,都在为2017年的销售计划做最后的冲刺,并在积极准备2018年的营销计划,当然也包括企业年会怎么开!怎么才能做一个既科学又全面的年度计划呢?笔者从以下几个方面给出完整年度计划的答案!

第一步

科学的目标设置

目标科不科学都是相对的,本身目标就是一种假设,主要取决于:上一年度完成情况、企业财务的需求、资源配置情况(含投入、产品增减、人员等),再结合国家政策、行业平均水平等,综合考虑,确定与企业实际情况匹配的年度目标来,既不是董事长的一声令下,也不是总经理的数据游戏,更不是营销总监的闭门造车,需要群策群力。

第二步

全面的现状梳理

所有的目标都不是空穴来风,需要搞清楚行业的现状(你的企业处在什么位置)、企业的现状(你的企业处于什么阶段)、营销的现状(近几年的发展速度、产品、市场、客户和队伍的综合情况),把这些都搞清楚了,就不至于盲目下结论,找到了问题,就为制定策略打下基础。这一点尤为关键。很多企业都因为认不清自己的现状,而导致年度计划成为“纸上写的、墙上挂的”!

第三步

问题的全面呈现

目标有了,现状清楚了,问题自然就出现了。含产品问题、市场问题、客户问题和模式问题在内的业务问题;含组织、岗位、薪酬、绩效在内的管理问题,然后根据问题的轻重缓急,进行问题的结构化,先解决什么问题,后解决什么问题,再结合企业资源的情况,就能够完成计划的精准性。但是很多企业对问题的解读不够,或者是先后顺序错位,导致该解决的没有解决,原本可以缓一缓的问题却放到了首要位置,导致企业资源浪费。

第四步

策略的高度有效

找到了问题,策略自然而然的就生成了。只不过,我们需要对策略进行再次梳理,我称之为:策略结构化:就是把业务策略和管理策略分开,哪些第一位执行,哪些第二位执行。对于企业而言生存大于发展,就是说:业务策略优先执行,管理策略可以相对滞后。没有效率可以适当容忍,没有效益企业肯定受不了。

第五步

预算的完全匹配

策略确定之后,一定是预算。所谓“兵马未动粮草先行”就是这个道理,“让马儿跑首先让它吃草”,“没有预算的项目都是扯淡”。依据业务策略和管理策略的区分,预算也分为业务预算和管理预算,业务的预算是滚动投入的,所以可以分成第一期投入、第二期投入等;管理的预算相对固定,可以按照企业习惯的维度进行拆解。不得不说的是人力资源的预算,就是我们常说的人员编制问题,它才是最根本的预算,这个要看计划的情况来确定人员规模和职业经理的选择等问题。

第六步

执行的彻底到位

执行力既非常难,也很重要,则成为共识。怎么才能够保证执行力的落地呢?仅仅依靠激励的手段远远不够,还需要监督。怎么办呢?最简单的办法就是采用“甘特图”来进行管理:什么事情?谁来负责?什么时间开始?什么时间结束?谁来监督?向谁汇报?然后必须在规定的时间完成规定的动作。没有完成就要分析什么原因,然后进行追责和整改,直到顺畅为止。

本年度计划方法,表现很简单、但呈现很复杂,既适合于单体企业,又适合于集团化企业,需要灵活拆解。当然,年度计划基本上已经是很多企业营销文化的一部分,至于说,如何在年会上精彩呈现你的年度计划,那就是年会怎么开的问题了!

(来源:医药手机报)

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