顺丰医药物流真能逾越“最后一公里”？

仅考虑物流优势，顺丰医药物流商业帝国的打造并非难事。但是仅从冷链入住医院配送，对于顺丰而言未必是一件简单事情。但即便有意进入，是否有足够的把握？

顺丰公司从成立那一天开始就聚焦在快递领域深耕市场，无论顺丰如何坐大，天上有飞机、有卫星通信、地上有完善的分发网络、有一流的信息化处理系统，但其基因就是一家快递企业。

要从快递的“收件、派件”做到医药商业配送，中间隔着1.3万家公立医院的距离，而非简单的地理意义上的“最后一公里”。

这个距离，同样是医药行业的巨头之一九州通，用了多年时间，至今对于医院配送依然是处于边缘状态，为何？基因使然，九州通的基因是“快批”，顺丰的基因是“快递”，而医药、医疗政策及行业壁垒岂是通过“快”就可以突破的？

顺分医药物流强大不在话下，但是此前失败的顺丰嗨客就是一个典型的例子，在遍布全国的快递网络资源基础上，顺丰欲图通过在其网络末梢增加一个服务功能，以盘活顺丰线上线下的资源，这就是顺丰嘿客的决策起点。

但理想很丰满现实很骨干，消费者已经在骨子里认定顺丰是家快递公司，又如何让其养成在顺丰嗨客下单购物的习惯？该去淘宝还去淘宝该去京东还去京东，顺丰就规规矩矩送好快递吧！

同理，全国1.3万家医院，96万家基层医疗机构，又如何与顺丰对接业务？这不仅仅有市场壁垒的问题，还有政策问题，当然，还有顺丰自身的医药商业模式问题。

1）医院开户问题，目前主流的商业是国字头的国控、华润、上药，以及各地地方性商业豪强，如广州医药、南京医药、华东医药、英特等公司，另有地头蛇盘踞一隅，牢牢控制着当地的药品配送业务。作为先例，可以了解一下九州通现在医院开户率和市场份额有多大？

2）政策壁垒，由于公立医疗机构形成的垄断地位，作为药品供应方相对弱势，不管是以省为单位药品集采制度还是二次议价，医药工业、商业总是显得很被动，要获得医院的良好合作，除了自身过硬的业务支持外，没有多年客情的维护积累，是不可能达到的。

3）顺丰自身的商业模式，顺丰作为一家快递公司，和医药商业有很大区别。

顺丰目前具备的职能仅有物流一项，那么，顺丰会不会也变为一家主流的医药商业？这个问题虽不敢贸然下定论，但顺丰要做起来真的很难。

要改变医药商业模式，从物流一项职能拓宽到资金流、信息流职能？这就意味着要从服务上游货主，变为同时服务上游货主及下游收货方，需要下沉到99万家医疗机构，并且还要投入大量的流动资金垫资，OMG，想想都是一件从别人嘴边夺食的系统工程，这真的符合顺丰的愿景和发展战略吗？

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