一个医药管理者凭啥取悦医药代表

如何取悦医药代表？不少人可能会说“开什么玩笑，一个医药管理者还需要取悦医药代表”？实际上，医药代表可虐不多说的生活是这样的：在医院被客户虐，在公司被老板虐，在朋友圈被吃瓜群众黑，在微信群各种励志并及时回应老板们的鸡汤……

但是，作为销售或市场方面的管理者，为什么还需要取悦一线医药代表呢？

金字塔型组织结构决定

处方药营销，有直销(含全国代理)和招商两种模式。招商类似于分封诸侯，中央通常只管钱袋子。越来也多发展起来的品种和公司，如历经春秋战国一样，逐步开始集权，先建立样板市场，然后逐步收回代理权而布局全国。所以直销是大趋势。

直销是金字塔型组织结构。营销的目的是与客户产生价值交换，这就决定了与客户产生价值交换的主要角色的一线医药销售人员。单从数量上来讲也是如此，每个一线医药代表的有效外部客户大概60-200个，部分地区经理可能会有十来个省级KOL，有的大区经理可能会有几个区域级KOL，仅有少量在某一领域沉淀已久的销售总监可能会有几个全国级KOL。这个结果，不做算术题也是不言而喻的。

所以可以这样说：再伟大的公司，离开客户也无法生存;再优异的药品营销策略，若未能沉淀到一线医药销售人员，也是远离客户的孤芳自赏。

强扭的瓜——强制性中间指标无效

既然离不开一线医药销售，自然就想到管理，由此延伸出了大量的过程性指标，俗称KPI。如果把指标设置原因做个回顾性分析，大量的指标来源于两大类：

第一类，大多在执行阶段因事而设。例如某些公司发现照片已经不能解决科室会质量监控了，新增要求在大群发视频，否则不予报账。这类大量后置型KPI，看似在控制策略中的节点，实际上大多在破坏策略的执行度。这个就跟我们去做按摩，没有一个整体的规划，想到哪里按哪里，有些地方可能按得太重了，另外也有可能漏掉一些关键部位。又如同一直军队，日常主要考核齐步正步走，最后时刻却要克敌夺城(完成销量)，就有些荒谬了。

第二类，控制不了结果，就开始管理过程。如同某个治疗方案无法显著降低死亡率等硬终点指标(对应与销量增长、市场占有率等)，转而关注血压、血脂、血糖等中间指标的改善，认为这些漂亮的检验报告就能够对患者一个交代。实际上患者还是按照原有的概率发生事件，只是工作汇报言之有物了。可以这样说，对一线医药销售人员KPI考核项目越多的公司(按标准工时占比计算)，销售增长和达成就越差。

所以说，解决局部问题的、忽视结果性指标的KPI，是有问题的，而若又是具有强制性的考核点，往往适得其反。

与之个人利益相结合，且结合度优于其他产品

一线医药销售人员需要为其所负责微观市场负责，销量始终是其核心工作。这种作用是具有相对独立性，且无法替代。

笔者之前为企业老板和政府领导服务，就认为谋士很重要。缺了我们，老板们出门腿该迈多大都不知道。其实像笔者这样耍嘴皮子的是最不重要的，吾之梦想只能依托老板们去实现。之于市场策略也一样，一线医药销售承载了所有的梦想，将军无法替代士兵去厮杀。

指点江山的营销策略，首先要打动一线医药销售，才有机会打动客户。尤其是需要改变现有销售行为的策略，更需要先打动再行动。

聪明的市场经理会发现这样一个潜规则，年会其实是在同一线医药代表谈生意。他们听着各个产品经理的营销计划和奖金算法，然后琢磨自己怎么去赚更多的奖金。

我们的一切市场推广行为都应当回到直销式医药营销的核心——一线医药销售人员用自身所长满足客户需求，从而完成企业和医药专业人士医疗机构的价值交换，终点指标体现为销量和市场占有率的良性增长。驱动一线医药代表的主观能动性，将其个人所长转化为销量和市场份额的增长，是实现市场策略落地的根本之道。
这是由销售组织结构及运营模式所决定的。我们从前认为一线的需求是最重要的，现在因为合规等因素习惯了念紧箍咒。紧箍咒是管不住孙猴子的，猪八戒和沙僧根本不需要紧箍咒。即便唐僧念着紧箍咒，孙悟空还是把白骨精打死了。唐僧无法控制孙悟空的行为，陶醉在紧箍咒中的管理者们应警惕之。

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