医药营销水浒传之“三个整合”的出路

3156医药网讯 人员质素参差不齐、药品品种杂乱、医药市场乌烟瘴气，面对这样一家医药招商企业，如何您是老板，你是否也会觉得相当头痛？如果您是医药营销总监，你会怎么做？

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梁山制药历经了急剧下滑的两年，元气大伤，新任销售老总豹子头林冲受命于危难之中。头顶八十万禁军教头名分的林冲，在医药市场上颇有点名气，原本就是在梁山制药成长起来的，后来因与当时的领导意见不投而转战江湖，闯出另一片天地。

面对着产品价格混乱、公司信誉下降的现状，此次因换了老板，重义气的呼保义及时雨宋江又请回了林冲来操盘营销这一摊事。这样的医药招商企业如何运作？林冲没有采取大刀阔斧式地大换血。而是根据多年对梁山制药产品的了解，对梁山制药产品的市场认知，决定先恢复人气，提升全体销售员对公司的信任度。

那么，如何对药企进行医药营销实战培训？林冲到公司的第一天，就召开了全体销售员会议。二百多人，四百多只眼睛齐刷刷地望着林冲。看得出，这支队伍还是能打胜仗的，因为没有出现那种企业不行销售员人心涣散的神态。

林冲五分钟的讲话赢得了销售员的三次掌声，因为林冲的讲话太实在了，毕竟是从这里出去的，对梁山制药有着一种说不出来的感情，所以一下子贴近了销售员的心。

下午又和各省区经理见了面，并邀请了当地经销商的经理，就三个主品种的价格进行了合理的定位，既考虑了厂家的毛利，又兼顾了商家的接受程度。并让各省区经理立马通知所有的经销商，告诉他们梁山制药的产品不会再降价了。

尔后暂停发货一个月，消化现行的市场库存，保证新价格的顺利执行。林冲在强控价格和强控渠道的基础上，先兑现拖欠了三个月的销售员提成和业务费用，从而稳定了销售员的人心，并推出了“三个整合”的营销思路。

1、人员整合：对现有的销售员和省区经理进行了有机的整合。

经理和销售员实行双向选择，省区经理竞聘上岗，确定销售目标;销售员自由组合，分解任务指标，形成具有战斗力的销售团队，调动了每一个销售员的积极性。

2、品种整合：对公司生产和销售的品种进行筛选和细分。

先确定三个品种为大流通品种，从规模上重新提升梁山制药的知名度，解决公司的吃饭问题；

其次，挑选了三个具有市场潜力的独家品种，专攻OTC市场，抓住品种的卖点和优势，进行同类品种差异化销售，成为公司利润的增长点，培养一支OTC市场促销队伍；

第三，推出一到两个疗效确切具有操作空间又在医保范畴的独家品种，开拓二级以上医院的临床市场，做高端客户，挤进新特药市场领域。三条线联动互补，形成梁山制药的销售特色。

3、市场整合：对当前的市场，按ABC分成重点市场一般市场和空白市场。

前两年由于销售员较多，启动了全国市场。后因为经营决策失误，不能及时兑现费用从而导致一些销售员的离去，出现了一些空白市场。所以说先让一些成熟的销售员，再带一些新销售员，巩固好目前的重点客户，保证公司基本任务的完成；

尔后让一些老销售员把目前做的小的市场慢慢地盘活起来，再开发一些新的客户，增加销量;对空白地区，先采用兼职的方式，借鸡下蛋，吸引其他公司的销售员帮着启动和开发市场，再用比较好的销售政策，让这些销售员加盟公司，从而完成全国市场的布局。

为确保这“三个整合”思路的顺利推行，林冲又采用了相对灵活的销售政策和激励提成。在任务的制定和经销商协议的签订中，指标只是一个对市场潜力的认知，不作为考核和返利的依据。让全体销售员和所有的经销商，没有任何的压力，在比较宽松的环境中去尽力地做市场。

“三个整合”的医药营销之路，其实都是为了一条出路。半年下来，梁山制药的销售比去年同期几乎翻了一番，整个药品销售市场出现了供不应求的局面，这是梁山制药多少年来从未有过的。

(来源：医药云端信息/虞国庆)

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