医药营销模式必须与企业文化、资源高度契合

3156医药网讯 处方药早年大都采用底价招商模式，后来，扬子江、步长、济民可信等企业采用自建队伍、直供医院模式取得了极大的成功，令很多企业蠢蠢欲动，纷纷效仿，但成功者廖廖无几，有的企业折腾个来回，又转回底价招商模式。北方有家企业一直坚持做底价招商模式，数年前产值就超过十亿。这是怎么回事?

处方药市场操作主要是三点：中标、开发、上量。招商模式是通过底价大量让利，以借力换取代理商的人脉关系资源、市场操作资源为企业所用，从而间接实现上述三点。当企业要自建直供时，企业表面利润更大了，对市场的控制更直接了，理论上能产生更大的销量，但现实中，企业抛弃代理商的人脉关系资源、市场操作资源，能不能弥补并挖掘到更好的资源，这是关键。做好了，当然就转型成功，做不好，就注定失败。成功转型者，首先是市场操作人员要大量增加，并且要具备点对点的人脉关系资源，比如能和招标办说上话，能让医院领导开绿灯，还要有打动医生的硬功夫;而转型失败者，多是在没搞清楚这些问题、不具备这些资源时就盲目转型导致。自建队伍的难处还可能有：作为公司的专职人员，不能有公司以外的收入，当公司的产品资源不足于提供达到员工期望值的报酬时，还要员工服从各种管理，人心容易产生波动，工作效率下降，将形成不良循环;而招到的代理商可以接多个厂家的品种，还是做那些医院，不影响工作效率，但收入上去了，对厂家的产品基本上都会认真操作。招标也是这个道理，代理商更多的品种去做工作，其成本是更低的。处方药市场自建直供，会有很多临机性费用，如果企业的内部审批过于冗长，或支付费用时不够及时等等，都会贻误市场，使业绩比做招商时还差。而那个采用招商模式做到年产值十亿的企业，正是看到了这些，而专心做好对代理商的服务，精益求精，从而不断吸纳那些最优质的代理商，把借力这件事做到极致所致。

再说说扬子江、步长、济民可信这些企业，从国家要求药品招标时，他们在产品资源上就下足了功夫，一直有独家、专利、单独定价等品种，以利于产品以较好价格中标，一直有抗生素、全科或高大潜力产品，以利于产品上量。他们在建立人脉关系时，也是大手笔、高效率，给予员工极大的费用自主权，他们采用的大投入、高产出的策略。当有的企业还在为一点小费用，纠结于程序是否要更严谨时，人家已经把这些资源先占有了。因此，处方药操作采用什么模式，一定要和企业自身的产品资源、人力资源、人脉关系资源相契合，还要和企业制度和文化相契合。

OTC营销模式要更多一些，有完全靠低价致胜的大流通模式，市场保护的底价招商，自建队伍一、二级商分销模式，拉动模式，控销直供模式也称大包模式等等。

在修正大包模式取得巨大成功后，许多的企业也是闻风而动，一时间，药店老板说：“现在做直供药店的销售人员川流不息，比顾客要多”，但学修正的，成功也是少之又少，葵花药业算一个，仁和药业算一个。仁和的成功，是依据自身的企业资源和文化，做了多处改良的。仁和贵为长年在央视和各大卫视大量打的知名品牌企业，仍然认识到自身作为后来者的某些不足，放下身段，至少采取了三项改良措施：一是只让地、县两级人员承包，省总及以上人员仍然是提成制;二是引进其他企业品种贴仁和牌销售;三是成立培训部，为一线提供实效支持。第一点是因为自身企业员工，尤其是中高层员工，长期实行的是工资提成制，猛然一下大包可能压力会过大，一时难适应，可能导致发挥不佳。而直接操作市场的地县经理做到了大包，可以说实质上已符合大包的核心精神;第二点是认识到自身产品资源的不足，只有通过引进更多适合药店的品种，提供充足的弹药，以让员工在一线能更好的拚杀。由于有的厂家虽然自身品种较多，但不一定都是当下药店畅销品种，而引进品种时，则是哪个畅销引进哪个，劣势反而变成了优势，都贴了仁和商标，产品的品牌号召力依然不变。第三点是考虑到作为新模式的后来者，有必要让队伍的市场操作能力有针对性的提高，以获得在竞争中更有利的位置。

纵观很多模仿修正模式的制药企业，有这么些典型的错误做法：

错误做法一：自身产品资源全部拿出来给一支队伍做都不一定吃得饱，还要分成几根线、几支队伍做，因为他听说修正有十多个事业部，但他没去想修正品牌是用多少费堆起来的?他也没去想修正一个事业部有多少个品种?而作为品牌更小者和模式后来者，你只能比他品种更多，才能增加胜算;

错误做法二：企业一直采用的工资、费用、提成制，一改大包模式，就让省总、大区经理没有工资、没有费用，直接做预付款，且没有授信!试问，你曾经的高管过惯了以前那种两手不沾水的日子，一下子要他过河，能适应得过来吗?除非企业以前的市场基础非常好，有看得见高报酬等着他。

错误做法三：大包后，本应当由总部做的服务后勤工作水准反而降低了。他的理论是降低固定费用，所以要减人。问题是刚转型，资料、文件、票据传递、发货等应要求更高，给予更好支持，才能使转型更顺、更好!可惜又想反了。

采用新模式失败的案例中，大多是学到了把责任更多地承包给了员工，而对于应当由企业承担的扶持责任，却忽略了。

2002年春天，我和仁和药业董事长杨文龙在南昌富豪酒店喝咖啡，他告诉我：仁和药业现在肯定不会像汇仁那样，一年投上亿的电视，但一年投个500万还是可以的，他投中央台，仁和就投湖南卫视。他直接操作药店，仁和就做招商。多年以后，等仁和累积到一定程度，一年投上亿，也是能实现的。我不想说杨文龙有多么的高瞻远瞩，我要说的是，他对当时仁和的资金、人力资源、产品资源、市场积淀、企业文化的认识是那么的清醒，并能冷静地不为汇仁的繁荣红火所动，坚持采用与之相契合的营销模式(有限度的拉动招商模式)，而不是采用激进拉动模式。其实近十多年，死在激进模式的药品或制药企业不在少数，据统计，打的90%失败了，只有10%左右成功了。

因此，无论是处方药还是OTC操作，都必须采用和企业自身资源、文化契合度高的营销模式，盲目跟风他家企业模式不可取。如果认定一种先进的模式，就必须先将新模式要求的企业资源配置到位，同时营造与新模式相匹配的企业文化。如果企业能配置的资源和现成的文化，达不到让新模式的要求，就不如将原模式研究透，做到更好。

营销模式正确后，抓执行力是很重要的，这个又和管理、文化有关系。

就营销而言，可以引用中国一些大思想家的著作，2000多年前的老子在《道经》的开篇就说到：“道可道、非常道，名可名、非常名”;孙《孙子兵法》也有说到：“兵无常势，水无常形”。内因变了或者外因变了，企业都要有相应的变化，就好像现在大家都要考虑如何应对电商，而这在三年前都是不需要考虑的问题!现在的所谓两票、甚至一票制，以及营改增，都会对营销模式的选择和确立起一定的影响!更多医药营销技巧，请关注3156医药网。

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