什么样的药企才能做控销呢？

药品控销是通过药品招商发布、区域、数量及价格限制来降低成本和改进医药流通市场，让更多百姓受益。然而普药控销模虽然，已经逐渐成为医药销售领域最受企业青睐的销售模式。而2015年，药品生产企业纷纷感觉进入了“寒冬”，纷纷想尝试转型普药控销模式，向该领域内的优秀企业看齐，力争在普药控销领域巨大的市场份额中“分杯羹”。

另外，另外，普药控销需要具备一定的经济实力，做好控销也需要较高的成本，这个成本主要是体现在企业品牌的塑造以及对主品进行的媒体投放费用，是需要有较大的成本预算。如果您真符合这两个条件，也正向控销转型，企业必须要做到哪几点，才能站稳脚跟、顺利发展呢?

一、打造主品，以此带动整个产品群销售。

模式转型初期，企业可操作的品种即使很少，也不能“眉毛胡子一把抓”，主次不分，搞所谓“齐头并进”，而是必须要打造自身的“拳头产品”——从产品群中优选出至少一个主品，全力推广、重点宣传，使之成为企业的“明星产品”，带动整个产品群的销售。

就像修正药业的“斯达舒”胶囊、复方金银花颗粒，葵花药业的小儿氨酚黄那敏颗粒、小儿化痰止咳颗粒一样，这些普药控销领军企业都是在操作初期采取这样的打造主品带动产品群销售的战略。

模式转型初期，产品战略至关重要。因为，对各级人员来说，产品就相当于战场中的“武器”，企业一定要加以重视，认真分析各品种的市场份额、潜力空间、发展趋势、优势和卖点、宣传手段等方面。

当主品一旦确定后，企业就要坚定不移的对主品在市场中进行持续的投入，加大品牌建设和宣传推广力度、提高消费者对主品的认知度和忠诚度，集中围绕主品给予各级人员促销活动支持，做实做透、做精做深，让每一家终端、每一位消费者一听到主品的名字，就会联想到企业的品牌和整个产品群。这样的话，我们的主品打造才能起到真正的作用。

二、夯实基础，为长远发展创造条件。

有句话叫“磨刀不误砍柴工”，企业处于模式转型初期时，一定不要急于想着赚钱，而是要多做夯实基础的事。因为这个时候，产品群还不健全，队伍处于刚组建的阶段，观望徘徊者居多，人心还不稳定。因此，企业要做的最关键的事就是打牢基础，打造出一条今后能抵御市场“大风大浪”的坚固堤坝!我们要做好以下几件事：

1、做好员工的培训工作。企业要敢于投入，内外训相结合，聘请普药控销领域内处于市场一线、有丰富实战经验的优秀讲师为企业培训，通过讲师的现身说法、案例分享、触类旁通，让每一名员工能从在培训中受益和成长，都能学习到普药控销领域中处于领先的企业所传授的最适宜、最实用的市场操作方法，使得员工在市场中知道为什么去做，这么做的好处是什么，怎么做才能做得更好。

2、制定出各项工作的标准。标准就是让每一位员工知道工作的最终目标，比如店头促销活动的标准就是衡量每一场活动的投入产出比、我方产品销售额占整体产品销售额的比率、活动终端全品铺货率、消费者疗程购买率和联合用药率等各项目标是否达成。员工只有明确了各项工作的标准，才能在工作中有尺度、有规则，才能胸有成竹、有的放矢，才能在执行的过程中不产生偏差、优质的完成各项工作。

3、和重点终端建立坚实的客情关系。重点终端是销售的主战场，是产品上量的关键所在。企业要深入市场一线，多学习其他优秀企业销售氛围营造的方法，并加以提炼和改进，制作出适合终端、形式新颖、让消费者为之一亮的各类宣传物料，以重点终端为发力点，从铺货入手，从客情出发、从陈列引申，将终端打造成我们的“主场”，营造良好的销售氛围，刺激消费者购买。同时，我们还要为终端提供外延式的服务，为终端在GSP认证、软件升级、药店布局、活动推广、会员礼品等方面提供帮助，使我们既是终端的合作伙伴，又是终端的业内顾问，这样就把双方紧密的联系在一起，确保我方产品处于每一家重点终端产品销售的“第一梯队”。

三、建立队伍，打造一支属于企业的生力军。

我们要向解放军学习，学习什么?就是学习解放军在任何艰难困苦条件下都能打胜仗的精神和能力。我们同样需要建立一支这样的优秀队伍!那么，建立优秀队伍的方法是什么呢?

1、要形成崇尚英雄的企业风尚。企业要真正的支持和关爱那些不畏艰难、敢于挑战、在普通市场做出辉煌业绩的各级员工;那些敢于创新、思路超前、为企业和自身的发展“敢于吃螃蟹”的各级员工。在模式转型初期，当员工取得一些成绩后，企业一定要及时发掘、宣传和树立典型，“榜样的力量是无穷的”，让其他员工都能从这些企业英雄身上看到闪光点，都能自觉地向他们学习，向他们创造出来的业绩和起到的模范带头作用看齐。

2、要多为员工着想、进行人性化管理。在模式转型初期，产品结构还不全，品牌影响力还需提升，市场基础还很薄弱，各级人员的经济效益还得不到保障，因此，企业要和员工换位思考，多站在员工的立场上考虑问题，不宜马上采取三级承包方式，应该给各级人员一定时间的缓冲期(比如三个月)，支付他们一定金额的底薪，特殊支持他们前期开发市场，我们在这三个月的时间里考核他们的重点终端铺货率、连锁开发率、诊所开发率和全品铺货率等指标，等到三个月后，再按照普药控销三级承包方式正式进行考核。这样的话，可以让各级人员感受到企业的关怀和帮助，更有信心和动力做好市场。

四、要制定符合市场规律的长远发展规划。

模式转型初期，企业要从市场实际出发，结合产品群中各品种的生产情况以及新品的上市规划，合理的制定事业部的整体任务，做到既有挑战性又有可实现性。切忌在模式转型初期就违反市场规律，制定一个不切合实际、高不可攀的任务，让每名员工望而生畏，最终因为任务无法完成造成压力过大，而选择离开企业。反思原因，就是企业自身在发展目标上存在着问题!

企业一定要结合现有规模和整体布局，以投入换效益、以品种换规模、以管理换发展、以创新换突破，制定可持续发展的长远规划，比如三年规划、五年规划等，同时要以产品的良性发展、纯销增长为最终目标，不能让企业从刚开始就陷入靠压货完成任务、“寅吃卯粮”的恶性循环中。如果那样的话，企业是没有什么前途可言的。

以上是模式转型初期，企业必须要做到的四点工作。企业一定要铭记这样的观点：在新模式刚起步的阶段，一定要先把事情做对，才能后把事情做好。因为“做正确的事”远比“正确的做事”更重要，因此，希望每一家采取普药控销模式的企业都能在模式转型初期就能做正确的事，坚持不懈、持之以恒、不断创新，成为普药控销领域的新生力量和佼佼者!

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