药企转型医药控销 警惕4大弊端

3156医药网讯 虽然医药控销模式得到推崇，但在2015年后半段，由于政策的加严，使得众多药企无法顺利进入相应医药目录，导致不少药企开始自主转型，将目光集中于零售终端，终端控销模式便欣然兴起。

“医药招商模式成就了一些医药企业的辉煌。但是，一个医药品牌产品做起来了，往往也意味着这个产品开始走下坡路。因为终端特别是大型连锁药店往往把这些产品做为吸客产品、促销产品来操作，品牌医药产品在终端价格倒挂的情况随处可见，让工业企业大伤脑筋。在如此严的政策与强势的连锁药店面前，越来越多的药企开始学习修正、葵花药业(冷落大型连锁药店，先去开发与企业资源相匹配的中小型连锁、单体药店、诊所乃至于社区。

产品结构上以黄金单品加闲置产品共30个左右的产品构建产品群打造一个个的事业部，如修正药业分别以斯达舒、六味地黄胶囊、二丁颗粒等品牌产品为黄金单品，并整合企业内的产品资源打造了10多个事业部，严格控制产品销售渠道、价格体系、终端数量，主攻地级、县级、镇级市场。)的这一操作模式企图缓解竞争压力。正因如此，也使得这一模式成为了当前最热的营销模式。”本报特约观察家、江西赣鄱健康产业有限公司总经理黄伟文如是说。

经过大半年的继承与发展，医药控销模式早已深入人心，很多企业纷纷尝试结合自身企业特点、选择产品群、打造控销团队，如除修正、葵花药业等元老外，日前康美药业、东阿阿胶、万通药业、华润片仔癀、华北制药、海王药业、白云山药业等二十多家药企在湖北召开座谈会，共同讨论与组建控销队伍。

纵然医药控销模式已成为了当前医药营销模式的主流，但业界也多次表态，药企转型医药控销模式，其必定需要创新，认清该模式本身存在的四大弊端，防止制约自己的发展：

第一，警惕以压货手段完成任务，造成市场恶性循环。从事医药营销的人员都知道这样的一个法则：产品的合理库存应控制在月平均销售额的1.5倍以内，在此范围内的产品库存表明产品动销顺畅、纯销良好，销售处于良性循环状态。

而大多数的控销模式企业，由于过于注重每年的高速增长，只考核各省份的年任务达成，而不注重考核销售过程和市场操作方法，造成很多地总和终端经理怕完不成任务被罚款和淘汰，从而剑走偏锋，不是把工作重心放在如何开展各类有效的促销活动拉动消费者需求、促进纯销增长上，而是放在了通过压货完成任务上，造成产品的库存远远超过合理库存，甚至达到月平均销售额的4-5倍。这样严重超标的库存成为压倒地总和终端经理经济和心理承受能力的稻草，造成地总和终端经理纷纷缴械投降、交出市场，而后接手市场的地总和终端经理又面临着消化库存和更大的任务压力，这对控销模式的打击将是巨大的和毁灭性的。

第二，认清国家职能部门对过票的严格管理，造成利润空间缩小。控销模式得以成功的基础是企业设计了各销售环节和各级人员的利益链条。在控销模式发展初期，国家职能部门对过票等销售形式监管不严，使得控销模式各级环节利润较高，再加上采取控销模式的企业不多，使得普药控销人员过了一段时间的滋润日子。

现阶段，随着国家职能部门对普药控销过票的严格管理，造成今后产品从医药公司到终端必须采取货票同行形式，形式的改变、管理的严格势必造成控销模式的利润空间进一步缩小，造成地总和终端经理的投入越来越大，利润越来越低，使得原本纯售就不太好的地总和终端经理达不到投入和产出之间的利润盈亏平衡点，不少地总和终端经理不得已选择离开普药控销领域。

第三，防止地总和终端经理的兼职率过高，造成考核和管理越来越难。对控销企业来说，目前最令企业烦恼的就是队伍的兼职率越来越高，整个三级队伍中，除省总基本都是专职外，地总和终端经理大多数都兼着内部企业不同事业部或者不同控销企业的相应职位，如某地总既操作自身事业部又兼任同一企业其他事业部的地总或终端经理。

如果企业刚开始采取控销模式，短时间内聘用兼职的地总或终端经理还没有太大的影响，但如果企业一旦发展到一定规模，对业绩有高增长要求的情况下，队伍兼职率高的危害就骤然凸显出来，因为兼职率高最大的危害就是企业建立不出一支真正属于企业的职业队伍，当你对兼职人员的要求有所提高时，他就撂挑子走人了，队伍就分崩离析了

第四，药店连锁率的不断提高，造成厂商合作的门槛越来越高。2015年国家对药店配备执业药师的管理要求越来越严格，今后将会有更多的药店选择加盟连锁，目前我国的医药连锁率在36%，预计到2016年以后连锁率将达到50%甚至更高。而连锁率越高，对控销模式带来的负面影响就越大。

（来源：医药观察家报）

本文来源于网络，版权归作者所有，如有侵权请联系网站客服。