2009药企院线营销将如何规划

        2009年注定是不平凡的一年，金融危机，医改新政策，环境危机，政策危机，人才危机………药企将如何走下去？尤其在新医改政策下，院线销售为主的处方药将用何种方式和途径来演绎未来？

        很多文章或会谈一提到处方药院线营销就用学术推广，总认为学术推广是万能的，什么药只要用了学术推广就有希望，就会一试就灵，就会销量直线上升。记得一次参加某个处方药营销研讨会，会上人员大谈特谈学术推广，认为中国的学术推广做的不行，只有加强学术推广，建立学术推广队伍才能救处方药企业于水火之中。

        本人不才，读研究生时的专业是市场营销和战略规划，不是医生也不是医药专家，会的就是营销，结合多年的院线销售经验，谈谈我对院线营销的看法，肯定和学医学药的不太一样，您看好了不用夸我，看不好最好也别骂我，咱就是一搞营销的，咱不是医药专家，但咱知道怎么卖能上量，一样的方法在咱手里运用和在医药专家手里运用效果就不一样，咱可以指导医药专家做营销，史立臣但医药专家却不能指导咱做营销。

        下面谈谈咱的观点。

        在外企制药巨头进入中国的这些年里，专业化的学时推广令医药同仁们耳熟能详，人家做的那叫专业，一线医院的销售量最大的就是外资和合资企业的产品，国产的产品销售量就是干不过人家，怎么同在一个市场运作差距咋就那么大呢？于是乎，国内药企就学习人家的营销方式----学术推广，照葫芦画瓢，照猫画虎，人家有学术推广队伍咱也建学术推广队伍，可是用起来却不如人家灵，这是为什么呢？

我认为单纯的学习人家的营销模式只是学习了一点皮毛，其精髓没人去思考。

        在中国，对产品的研究和挖掘很少有企业重视，学术推广的一个大前提就是要有合适的产品进行推广，不是凡是处方药都可以进行学术推广，去看看外资企业和合资企业做学术推广的产品都是什么类型的，本人对外资或合资的药“深恶痛绝”，因为在操作院线处方产品时总是敌不过人家，于是就对其进行调查，得出了几个值得深思的情形：

        一是人家的药在同类产品中具有很大的操作空间；

        二是人家的产品质量确实过硬，同规格的产品疗效的确超过国产处方药；

        三是人家专注于某个治疗领域，而且在这个治疗领域有大量的临床数据做支撑；

        四是促进销售的不仅仅是药效和操作空间，还对产品附加了很多的内容，强化了产品的卖点比如本领域的某种病的治疗方法；

        五是人家并不单纯的去劝说医生用自己的药，说自己的药如何如何的好，而是拿出让医生信服的解释，获得了医生的认可，让医生觉得使用其产品风险很小，起码在可控范围之内，因为医生用药是要承担风险的；史立臣

        六是人家的学术推队伍很是专业，不像国内的企业的队伍鱼龙混杂，水平参差不齐，比如虽然咱精通医药营销，但让我去做学术推广我觉得就是驴唇不对马嘴，国内的企业就是这样，不管某些人能不能做学术推广，只要是销售过药的、学过医或学过药的就招过来组建学术推广队伍，就去给医生医院开学术会议；

        七是人家的每个品种都有明确的定位和目标医生，学术会议的目标很明确，就是循序渐进地改变与会者的观念，这个观念包括疾病方面的、治疗手段方面的，最后才是产品方面的。

        好像还有几条总结，不过想在想不起来了，在家中的本子上记着，我这人很懒，出去做培训或做营销项目就是拎个笔记本，书那东西太沉，背不动。

        分析外资或合资企业的处方药营销模式，那么在2009年的经济环境和政策环境下国内企业如何进行院线营销呢？这里也提出自己的一些看法，其内包含了一些套路，是咱总结出来的，至于您看后会不会用，怎么用，我不知道，但只要能让您有所借鉴就行了，不过建议您千万不要从中抽取一点或几点，因为咱的东西是系统的，各个关键点是链条上的环节，断其一节整个链条都会没用。

        一． 分析内外部环境，找出细分市场和目标群体

        在现有的经济和政策环境下，医药企业应该对自身所处的位置有一个清晰的认识，你的产品种类或许很多，但你要知道你的细分市场和患者消费群体在哪里，你所擅长的或者你的研发方向和你的竞争市场一致才是你的具有优势的细分市场，当然，如果别人已经做的比你好了很多的情况下，你不宜选择这个市场，或者转向进入其他市场，或者你能够规模化生产实行低成本战略，除非你找到差异性，给你的产品附加不同的增值的内容，区隔竞品。比如国内有几个降血脂的药品都是围绕着LDL-C、HDL-C、TG和TC来进行比较，没有差异化。没有差异化的产品，在市场竞争中就没有优势，营销上就难以突破史立臣。

        一般情况下，疾病的初期患者消费群体或远大于重症患者，所以你应将相应疾病的初期症状者纳入你的细分目标群体中，同时你要研究竞争对手给予目标群体的价值，在可控成本下，你要更快的给予你的目标群体更好的医药产品和附加服务。

        二． 分析自身资源，找到最佳或较为合适的资源配置

        在中国的院线市场，随着医药新政策的深入，招标肯定会持续而且扩大范围，医院用药，新农合，社区等等，凡是可控的胡可参与的用药都会进入招标范围，这迫使医药企业必须根据自身的实际情况，组建招标体系。处方药营销在中国进入主流消费渠道的前提就是中标，之后才能进行学术推广，这要求企业在确定细分市场和目标群体的前提下，分析现有的或将来某个时间会有的资源和能力，分阶段的配置资源，使企业通过招中标进入细分市场成为可能，而且还能做大做出销售规模。

        比如，鉴于一线城市的竞争激烈，你可以选择二线、三线甚至农村乡镇进行你的系统化处方药营销，采用外围逐渐向内围扩展的方法未尝不可。

        三． 收集信息，评价现有产品和未来疾病发展趋势，进行兼并或收购，找到合适的产品，分析找出的产品深挖其潜在的卖点或者付诸其他的卖点

        很多医药企业现在具有的产品资源缺乏竞争力，这是具有历史原因的，同质化产品今后难以在竞争中胜出。有心计和有能力的企业应该组建联盟式的研究团队，这个团队绝不是企业自身人员组建，而是和几个或几十个具有研发资格和能力的医院组成的战略联盟，这个团队会根据未来疾病的发展趋势进行药物选择和确定研发方向并进行临床实验，同时企业市场部应该对拟定研发的产品或投入市场的产品付诸商业卖点，当然是在产品本身具有很好卖点的前提下。同时，也可以利用团队对现有药物进行二次开发，寻求新的卖点和独特销售主张。

        获得具有竞争力产品的最快途径就是通过兼并收购的方式，通过考察现有制药企业，科研院所等找到在未来市场具有很强竞争力的产品，直接对企业进行收购，可以获得其产品和团队，通过整合后的企业会比现有企业具有竞争力。江西的济民可信的发展路径值得大家思考。

        四． 谋求去市场布局

        任何企业都不会在全国市场都具有很强的竞争力，即使实力强大的外资企业也不行，所以医药企业要分析现有市场环境，找到自己适合的地理位置和竞争位置，不要把稀有的销售资源漫天撒，专注某个区域、某个细分市场史立臣，做到最大最好最强就可以了。

首先我认为任何企业都应该具有根据地，不能做墙上芦苇。两大市场：根据地市场和细分市场必须进行战略性争夺。在这两个市场我们可以投入较多的销售资源，配置较多的营销人员和专业化学术队伍。对两大市场以外的区域交给专业化公司和经销商即可。

比如我个人就倾向于在一线市场找专业的公司，二线、三线自己进行学术推广，实行差异化管理和资源投入。

        五． 组建专业化学术推广队伍

        如果说寻找细分市场和进行针对细分市场进行产品规划是两个重点，那么组建专业化团队就是第三重点。专业化学术推广队伍不是销售队伍也不是研发队伍更不是策划队伍，但必须具备销售队伍、研发队伍和策划队伍的能力和素质，所以说组建这个团队是较为困难的事，是任重道远的事。

        这个团队对内要研究产品的商业卖点和根据市场需要对调整企业产品策略提出建议，对外要进行专业化学术推广活动，联结各个学术团体，为产品的研发进行调研以明确其正确的研发方向，同时在一定程度上履行销售队伍的功能，如建立联系，加深客情关系，和当地的学术团体建立战略联盟关系。史立臣这样的团队才是专业化的学时推广队伍。

        六． 游走式进行学术推广

        医药企业没必要每个销区都设立专业的学术推广队伍，有一个素质较高的队伍足以应对全国的学术推广活动。学术推广队伍建立后，由于学术推广队伍是企业的稀缺资源，必须合理的充分的发挥其作用，这就要求营销体系的资源整合和规划，比如按时间设定那些活动，或年初的营销大纲确定今年要组织那些活动

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