立于谋 胜于勇

2008年下半年，全球经济环境发生巨变，医药行业面临诸多压力，中小医药企业生存压力徒增。从某种意义上讲，医药行业已经开始从“春秋时期”转向“战国时代”，市场中的谋局纷争、群雄崛起、兼并整合和弱肉强食都将在有限的时间里更深层次地一一展开。大争之世的到来，中小医药企业将如何应对？

　　迷茫的“星星之火”　　

　　每当环境不好或企业态势不佳的时候，组织的领导者就应该开始思考组织未来的走向和战略。上世纪二三十年代，正是在共产党和红军处于低潮的时候，毛泽东认真思考了组织所面临的外部环境、目前的形势以及未来的发展方向，写下了名篇《星星之火，可以燎原》。尔后，共产党和红军就像原上烈火一样在中国蔓延，直到夺取全国胜利。所以，困境和危机有时候可以成为压倒骆驼的稻草，有时候又恰恰是促使企业认真思考而获得新生的良机。

　　问题一箩筐

　　笔者接触过不少做药品销售起家，而后转向制药的中小企业，这些企业原先的长处在于销售和医院推广网络建设，但在做自身的OTC药品推广时却遇到很多困难，很多企业都在苦苦维持乃至亏损，有些企业不得不用药品销售赚取的利润补贴制药。但谁都知道，这不是长久之计。笔者在调查中发现，焦虑心态正在蔓延，许多中小医药企业都开始思考转型。

　　在深入这些企业时，笔者发现它们都存在一些普遍令人头疼的问题：宏观环境变化后，公司的战略发展方向不明，缺乏战略管理，企业没能形成独特的核心竞争力；公司内部管理机制不健全，企业文化和品牌建设缺乏规划；经营的产品线单薄，无论是代理还是自产产品，均缺乏在市场上强势展开大规模销售的明星品种；产品线定位不清，方向不明确，竞争力弱；营销模式单一，局限于传统的贸易模式，渠道狭窄，没有构建跨区域的网络和终端，企业内部也没有相应的支持平台；营业规模难以大幅增长，现金流紧缺，财务状况不理想。

　　企业在市场中迷茫，企业家在焦虑中思考，未来之路该向何方？

　　有谋才能勇

　　在此关键时刻，中小企业要想成功突围，还是要从根本上重新思考和调整企业的营销战略体系，具体应该做好以下四个方面的工作：

　　第一，指明公司未来五年的战略发展方向，提炼出富有想象空间和激励士气的公司使命和愿景，促进公司核心能力的培养和形成。

　　第二，规划出与时俱进、与公司资源能力匹配的营销战略。通过战略的实施，重组市场，开拓出公司持续增长的市场空间和销售渠道，打破公司面临的销售及财务瓶颈。

　　第三，在总体战略的指导下对公司的组织结构做相应改造，构建有效率的业务流程，建立起支持实施新营销战略的运作平台。

　　第四，明确公司的产品主线，鉴别出有潜力的品种，对有潜力的品种重新定位，提炼出更有竞争力的顾客价值，提炼独特卖点，通过创新营销组合提升产品的市场占有率，从而增强公司品牌和产品品牌的建设。

　　三步除“疲软”

　　企业在进行营销调整时，应该像医生治病一样来诊治整个企业，可以运用“五流程法”，即：检查（调研）-诊断（分析界定问题）-备选方案-施治（实施方案）-效果评估和方案调整。从战略思考的角度来看，我们应该遵循“自上而下”的步骤，先明确公司层次的战略，然后才能由此制定业务层次战略和职能层次战略。但在具体实施时，则需要从微观到宏观、由易到难、由尖刀模式依次推进，否则推行起来千头万绪，难以执行。中小医药企业更应该如此。笔者为这些医药企业开出了药方“三步疗程”：

　　第一步：壮士断腕

    主治：产品线过宽、过乱

　　疗法：优化产品线，创新营销组合

　　据笔者了解，诸多中小医药企业存在的一个普遍问题就是产品线过宽、过乱，没有一个明确的体系，也没有明确的主攻方向，更没有制定合适的营销组合模式。许多中小医药企业甚至“病急乱投医”，看到市场上什么药品火就生产同类药品，结果是药品种类多而繁杂，没有拳头产品，更谈不上卖点。这种做法其实犯了兵家之大忌，中小医药企业本身力量薄弱，更应该把拳头握紧，不该四面开花。

　　在本阶段，企业当务之急是理顺现有的产品线及每个产品的营销组合，培养明星产品，并围绕明星产品形成产品主线，让企业所有的力量都集中起来。同时，重点策划明星产品的卖点，通过策划让产品脱胎换骨。具体工作包括：1.明确产品线的方向，一般一条足矣。把那些不属于优势产品线的产品全部削减或者砍掉，拿出“壮士断腕”的勇气来。2.对确定后的产品线中的每个产品的销售额、市场地位、市场增长率、市场前途、市场突破能力等进行评估，找出和培养明星产品，把干扰产品和“鸡肋产品”淘汰掉，让公司的产品在整条产品线中形成互补关系，而不是相互拆台的竞争关系。3.对优势产品进行营销策划，提炼合适的USP（卖点），采取集聚战略，创新营销组合模式，制定卖点传播和销售手册，对业务员定期组织培训，让队伍的水平和战斗力逐步得到提高。

　　从这些年崛起的医药企业来看，较成功的企业基本都运用了集聚战略，把目标集中在特定的药品细分市场上。比如东阿阿胶专注于补血市场，正大天晴药业专注于肝药市场，贵州益佰专注于止咳市场，修正药业专注于胃药市场，九鑫集团专注于除螨市场，傅山药业专注于心脑血管及肝病用药市场，等等。对于中小医药企业而言，理想的产品模式应该是“雁阵模式”，整个产品线都凝聚成一个方向，同时又有“领头雁产品”攻城掠地，其他产品利用“领头雁”所营造的市场口碑和营销网络随后辅助展开，为企业奠定腾飞的基础。

　　第二步：“网”聚财源

　　主治：缺少品牌影响力

　　疗法：规划整体营销战略，构建新的营销模式和高效的销售网络

　　企业理顺产品线之后，需要重新规划公司的营销体系、业务流程及运作平台、渠道网络建设等。对于缺少品牌影响力的中小企业而言，渠道网络建设的重要性甚至是压倒一切的，4P中的“Place”甚至应该提升到企业的战略性地位，形成一个其他3P围绕1P的格局，让产品能在“润物细无声”的情况下顺畅走货。

　　中小医药企业当然可以把目光投向第三终端，但要想在第三终端站稳脚跟，高效的销售网络是至关重要的，其重要性大大超过品牌。企业的当务之急是要把大部分心思花在创建和整合销售网络上，构建符合产品线实际的销售网络，并及时总结和提炼销售终端的营销与销售经验，形成新的营销模式。比如在代理商关系上，可以与代理商共同研究，达成共同的市场开发协议，制定合理和详细的市场执行手册，追求市场区域内的细化和深化，与代理商一起完善网络，使销售终端到达每一个可能的消费者等。

　　笔者曾为一家靠销售起家的A药企提供咨询和培训服务，A药企在短短几年里获得了迅速发展，在2006年医药行业面临经营状况总体不佳的情况下，它依然能够保持较高的销售增长速度，而且势头迅猛，销售网络迅速从广东发展到全国。原因在于它有两件法宝：一是采用了“多家族制”的销售网络模式。公司从家乡农村里选拔有一定素质的农民作为销售业务员，每名业务员可以与亲戚家族一起组建小家族销售网络，负责一个县或一个市的药品代理销售，由于一个家族负责一个地区，就像大包干一样，这些业务员的积极性和自主性得到充分发挥。整个公司则像一个由多个小家族组成的大家族，负责对这些业务员进行监控和营销指挥，并对这些业务员实行准军事化管理，定期对全体业务员进行培训。由于农民特有的踏实肯干，很多“泥腿子”很快成了公司的销售明星。二是明确了产品主线，占据了有利的产业链位置。A药企在创业初期代理了很多品类的药品，没有明确的产品主线。后来在笔者的建议，该企业重点瞄准骨科类药品，同时与一家中成药制造企业B药企建立联盟，共同生产和销售某一畅销中成药。由A药企负责提供原料药材并负责药品销售，B药企专门负责生产。由于占据了产业链条中利润率较高的前端和后端，A药企的利润率比同行业其他对手高很多，保证了公司的高速扩张。

　　第三步：角色范围

　　主治：资源投入、管理注意力分散

　　疗法：规划五年发展战略，提炼公司愿景使命，打造核心竞争力

　　对于中小医药企业而言，残酷的时代即将来临，没有使命的企业不可能树立长久基业。在刚能站稳脚跟的时候，企业就应该思考未来的发展，提炼出富有号召力和振奋人心的愿景使命，规划出企业的五年发展战略。

　　缺乏梦想和蓝图的企业极少具有伟大战略构想思维能力，在种种资源的调配与处理方面往往缺乏前瞻性和长远眼光，容易导致企业资源投入分散，管理注意力分散，真实的市场信息和企业自身的系统反馈开始失灵，逐步走向失败和死亡。中小医药企业需要知道：什么应该得，什么不应该得；什么领域可以进，什么领域不可以进。这些都是关于愿景和使命的深刻思考。

　　由于生存导向和自身的局限，中小医药企业极不重视提炼企业的使命和愿景，也没有描绘公司的发展蓝图，更不用说所谓的战略目标体系及核心竞争力培育等。就创业初期而言，这些也许并不是最重要的，也不是最必要的。但到了医药战国时代，这个任务却变得至关重要，直接关系到企业的生死存亡。早在20世纪70年代，美国管理学泰斗彼得·德鲁克就提出，企业的建立及经营首先必须确定企业的宗旨和使命。每个企业家都应该深刻思考三个问题：第一，我们的企业是个什么企业？第二，我们的企业应该是个什么企业？第三，我们的企业将来应该是什么样的企业？这些都是对企业未来发展的深刻思考。企业需要从多个方面对自身进行整体思考，包括顾客、产品、市场范围、竞争范畴、公司哲学、企业形象等。