如何应对“高价人才”

要相信好事多磨，做到“货比三家”。关键人才虽然是紧缺资源，但企业在招聘时应该有耐心，适当的时候进行“冷处理”也是必要的。有时企业追得太急，起到的作用往往是负面的。企业人力资源总监在谈判时的心态往往影响着人才的要价。

　　老方是伍中药业有限公司的人力资源总监。伍中药业公司是一家只有200多人的制药企业，主要产品为感冒药和抗生素等产品。前些年，经过公司各方的努力，尤其是广大销售人员的努力，其产品在OTC终端销售情况良好，但医院市场一直没有真正启动。2006年，该公司决定大举进攻医院市场，拟成立处方药销售部，主要负责医院市场的产品销售。但公司决策层面临的一个难题是没有合适的人选担任处方药销售部的经理，于是决定从企业外部引入有医院市场运作经验的人才，而这一任务也理所当然地落在了老吴身上。

　　老吴不愧是一位从事了10多年人力资源管理工作的老“人事”，很快从一家医药商业公司物色到引入对象小何。经过几次接触，双方都表现出诚意，但在薪酬上没能达成一致：小何开出的薪酬是年薪50万元，但老吴认为要价太高。老吴的想法自有他的道理，在他们这家企业里，副总经理的年薪也不过50万元，而其他中层，包括OTC销售部的经理，年薪不过15万~25万元。如果这样将小何引入企业，势必会打乱企业的薪资体系，更会引起其他中层的不满，造成内部动荡。

　　那么，老吴应该怎么办呢？

　　老吴遇到的问题可能是很多人力资源经理经常会遇到的问题。作为一家医药企业，如果招聘的是一般的员工，按原有的薪资制度和标准办理就行了，但如果企业招聘的是高级专业技术岗位、高级营销管理岗位的人才，则会有一个讨价还价的过程。在这个过程中，很能体现人力资源经理的工作能力。笔者认为老吴应该抓好两个方面的工作：

　　机智应对高要价

　　第一，相信好事多磨，做到“货比三家”。关键人才虽然是紧缺资源，但企业在招聘时应该有耐心，适当的时候进行“冷处理”也是必要的。有时企业追得太急，起到的作用往往是负面的。企业人力资源总监在谈判时的心态往往影响着人才的要价。同一水平层次的人提出的薪水要求相差可能很大，有的会相差1倍乃至10倍。作为一家医药企业，在人才引进时，不要太性急。为了企业的利益，要学会讨价还价和“货比三家”。只要有一双伯乐的慧眼，定能招到能力强、要价低的人才。

　　第二，打好“信息战”。古人云：“知己知彼，百战不殆。”作为企业的人力资源总监，老吴在与对方进行薪酬谈判时，要了解自己企业的薪资结构和现状，了解所欲引进的人才真实的薪资待遇和他曾经的薪资待遇，同时还应该了解社会上同类人才的平均薪资，甚至他们的同学、亲朋好友的薪资待遇。其实，企业在这里是处于有利地位的，应聘者了解到的信息肯定没有企业人力资源部门多。企业应该在了解全面信息的基础上，与应聘者谈判，降低应聘者的心理预期，促成他们主动降低薪资要求。由于企业掌握的信息比较全面，胜算的可能性也比较大。

　　第三，诱之以事业。首先，要让应聘者了解企业。比如，可以让他们看公司的网站和宣传册。招聘人员还应该对企业的情况，尤其是企业的亮点了如指掌，并多向应聘者讲述，介绍企业的管理团队、企业文化，必要时可带他们参观企业有关设备、设施、荣誉室等。与此同时，结合应聘者自身的特点为他们制订职业生涯规划，让他们看到成长的希望。对一些应聘者而言，也许今后的成长预期比现实的薪酬更重要。当然，招聘方也不能盲目胡乱许诺，给今后的工作埋下祸根。

　　第四，抓住竞争对手的弱点。有的应聘者迟迟不能接受公司给出的薪酬待遇，是由于其他公司给出的待遇更高，这是可以理解的，俗话说：“人往高处走，水往低处流。”此时如果企业发现竞争对手有弱项，可适当加以利用。当然，这些弱项的披露应该由第三方，最好是媒体，而不是自己的企业。作为自己，只是向他们提供这些资料而已。企业这样做的目的，是让应聘者更全面地了解自己所要选择的企业，做出正确的选择。应聘者在此过程中也并不是完全被动，在了解到相关信息后，他们也会进行相关调查，以判断企业所提供的情况是否属实。

　　第五，挫其锐气。对有些要价太高的应聘者，企业可以采取一定的方式，挫挫他们的锐气。比如，必要时可以出点难题考考他们，如果他们被难住了，自信心自然会降低，这有利于企业与他们进行谈判。当然，这只是一种欲擒故纵的方法，通过这个方法达到降薪的目的，而不是放弃人才。

　　第六，降低用人风险。最好的办法是将薪酬中的一部拿出来作为浮动薪酬。当企业所要聘用的人薪酬待遇无法降低时，可以先给他一定的基本薪酬，而另一部分则采用浮动制。当然，浮动并不是没有保障，而是通过努力可以拿到的。另外，对他们的薪酬也可以分批发放，如根据时间和任务完成进度半年发一次，年终再发一次。对一些有能力的应聘者来说，这样的做法他们是能够接受的，因为他们心里有底，经过他们的努力，是能够完成任务的，薪酬的兑现只是个时间问题而已。但对企业来说，这样做却可以降低用人风险。

　　让老员工没意见

　　在同一个企业，一旦新引进的员工薪酬过高，必然会让老员工心理失去平衡。因为他们在企业工作过多年，对企业的发展做出过贡献，从情理上讲，他们应该比“新人”得到更多的报酬，得到领导更大的信任。而“新人”不仅得到领导的重用，而且薪酬也高出很多，这肯定会让老员工心里不舒服。也许企业领导层或人力资源经理们会说，如今人才市场竞争激烈，没有高薪酬不能招到真正的人才，但老员工们是不会理会这些的，他们只会拿自己与这些“新人”相比，于是越比越不舒服，越比越气愤。老员工们一旦有了这样的思想和情绪，就会带着情绪工作，有的还会与“新人”作对，给他们设置工作障碍。这不利于企业工作的开展。如果处理不好，会导致一些老员工流失，有时也会造成“新人”离职。作为企业的领导者或人力资源总监，一定要处理好这些问题，避免给企业的工作带来动荡。

　　要保持老员工的心理平衡，比较普遍的办法是做好企业薪资的保密工作。另外，对于关键员工可以让他们参与企业人力资源战略的讨论，让其充分理解人才的重要性，并参与“新人”薪酬的讨论，以增强其主人翁意识和自豪感、责任感，减少甚至消除他们的抵触情绪。企业应该多设计一些晋升通道，除传统的职务晋升外，还可设置职称、不带行政性的职级、业务权限升级、荣誉称号等等，满足老核心员工薪资待遇外的其他需求。企业在激励机制上要鼓励员工长期在企业工作，如可以设置一个奖励，在公司工作一定年限后可以获得该项奖励，这样，老员工的薪金虽然没有“新人”的水平高，但是由于工作时间长，可以在其他方面得到补偿，这是“新人”无法得到的。而作为公司的领导层或人力资源总监，应该多与这些老员工沟通，让他们感受到自己在企业是越来越被重视了，而不是“越老越不值钱”。

　　招聘“新人”的过程中，有一个原则必须掌握，就是尽量不要冲击原有的薪酬体系。要做到这一点，首先要像上面提到的那样，做好薪资保密工作。在公司里，要求所有人都要注意薪资保密。制定严格的薪资保密制度，这是解决薪资矛盾最笨也是最有效的办法。

　　其次要尽量让薪资结构趋于合理。“新人”进入企业后，其能力会逐步得到体现，贡献的多少大家也看得到，因此，企业应该根据企业的现状，对薪资结构逐步进行调整，使之尽量合理。这一点很重要，因为随着时间的推移，薪资信息的不对称都是暂时的，在不长的时间内，许多人都会了解到社会上同行业同岗位的薪资平均状况，而且还会知道公司内部的整体薪资结构。此时如果企业薪资结构还是严重不合理的话，将会造成企业人事上的动荡。因此企业对在招聘时以较低的薪酬引进的优秀员工，要通过后续的薪酬上涨加以纠正；对以较高的薪酬招进企业的员工，则要相应地逐步进行调整。

　　第三，引进骨干不要一味用高薪做条件。因为对“新人”给予高薪，容易引起老员工的不满，形成新老员工之间的矛盾，还会增加企业的运行成本。笔者的看法是，薪水只要达到市场平均水平以上，或者说中上等水平就行了，这样的薪资在市场上能够保持竞争的相对优势。给“新人”高薪，虽然可以更大可能地吸引到人才，但给企业带来的风险也很大。

　　引进人才时要结合企业的实际。要结合企业的发展战略，不要盲目地引进企业暂时还不需要的人才。有的企业不考虑现状，盲目引进高能高薪人才，结果人才引进后，根本不具备施展才能的条件，或是引进的人才水土不服，造成人才的极大浪费。在人才的引进上，合适的才是最好的，不要过度超前。

　　总之，人才引进既是信息战，又是智能战和心理战，要求人力资源部门运用战略思维，全面掌握信息，综合权衡利弊，做出取舍，同时还得做好其他各方的协调工作，以保证人力资源配置的和谐和效能最大化。