深度反思：后高毛利时代，你是行业食客还是看客？

2017年，药品零售市场最激烈的竞争出现在并购领域，机构资本超越大型连锁成为并购瓜分战中的“明星”。机构资本如全亿、高瓴从幕后走向台前，成为并购的主导者，自建经营管理团队，攻城略地，其风头甚至盖过了盈利能力最为强大的大参林的上市，以及全球最大的连锁药店沃博联收购中国最大的连锁药店国大药房40%的股权，其在2017年的并购业绩超越了众多的连锁药店上市公司和拟上市公司，可能只有老百姓大药房堪与之匹敌。

机构资本携“资本+管理”模式加入药品零售市场的并购混战并呈暂时领先之势，在于创新了一些收购方式，更适应被收购者的利益诉求和情感诉求。比如之前的上市连锁收购为了整合的顺利基本是全资收购，原有老板尤其是家族企业的高管悉数退出，而高瓴的收购有参股、有控股、有全部收购，全亿虽然多为全资收购，但设计了被收购者的反投机制。

全亿的“全资收购+反投”模式、老百姓的“部分收购+对赌”模式不仅在收购战中占得了先机，其整合相对顺利也为连锁药店的管控模式摸索了一些可行的经验。相较于之前大型连锁“全资收购+集中管控”的“硬着陆”反使得整合中问题重重，全亿和高瓴们更愿意尊重区域特点以及企业文化的差异性，充分激励和发挥原有管理团队的积极性，平缓地度过过渡期再图日后。而在前台，保留地域品牌、收购门店的多元类型、多样化的营销方式在“多对一”的门店竞争中反而占优。而老百姓大药房自诞生伊始就赋予了各省公司很大的自主权，因此对这种放权模式管理相较于其他大型连锁也更为得心应手。总结来说，资本主导的并购不仅创新了股权合作的模式，对全国性连锁药店的管理模式和营销模式的摸索和成效，也值得思考。

“资本+管理”模式催生了对人才的渴求，并购战引发的另一重效应就是“人才大战”，股权激励将成为吸引连锁高管的标配。职业经理人有了更宽阔的舞台并被赋予更高的要求，推动7080后行业高管快速成长，也吸引外行业人才的汇聚，加速连锁药店业职业经理人群体的提升和成熟。

不再有边界清晰的势力范围，并购迅速催生了多个全国布局的连锁，并在多个目标省级市场形成混战，2017年并购最为激烈的“目标市场”，是有消费能力和人口基数的省份，又没有具有显著优势的省级龙头连锁，以往每个地市地头蛇盘踞一方、诸侯割据的格局，在资本的攻势下迅速崩解。四川、江苏、浙江等省级市场连连失陷，格局重构。

对抗有多激烈，协作就有多重要。零售终端本就是资源整合的平台，连锁药店加速集中之后，拥有了更多资源整合的主导权。

虽然在工商关系中话语权更强，但连锁对工业的依赖和协作将更加紧密。一味“高毛利”的追求越来越少，VIP合作、战略合作、重点协议合作，聚焦厂家、聚焦上量单品成为合作主流，品牌厂家将在其中占尽优势。毛利之外，动销是连锁的最关切，好的产品辅以厂家地面团队的培训、助销活动，共同开发和服务消费者是工商合作的基本点。

新零售、新技术资源大协同。新零售与其说是马云的倡导，不如说是零售业自身的选择，是运营层面低成本、高效率的需要，也是获客层面引流、体验的需要。众多基于信息技术的药店软件服务提供商，大量基于人工智能的“黑科技”如人脸识别、智能机器人等将被越来越多地引入药店。与第三方技术服务商协作，推动连锁药店的运营管理向精细高效进化，推动消费体验升级。

第三方平台、联盟等构建企业间的“强关系”。2017年，连锁药店间的并购、合作数量之多、速度之快、形式之多样，不能不说与近几年各种第三方平台推动的频繁而深度的行业交流有关。事实上，积极参与行业公共事务和联盟领导的连锁药店领导者，在自己企业的并购合作和各种资源整合中显示出优势，而包括媒体、协会、联盟在内的各种第三方平台不再只是“桥梁和纽带”，而通过各种方式与工商企业构建“强关系”，对企业的发展和行业格局的变化起到一定的影响作用。

（来源：中国药店）

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