请问，两票制下代理模式如何转自营？

全国4800多家药品制剂生产企业，绝大多数没有销售队伍，而是依靠代理商的销售资源实现销售，这类厂家在两票制背景下营销体系、营销方式都将重新构建。目前来看，要么痛下决心组建销售团队实现自营；要么，还是依靠代理商继续以合作关系共同发展。但不管采用何种营销模式，都绕不开商务、财税处理、终端推广等几项基本职能，只不过该职能到底在谁的手上发挥作用罢了。

两票制下，底价开票基本会逐渐被摒弃而逐渐转为正常开票（高开），至少商务、财税处理两大职能将回归厂家管理，有的厂家老板一想，既然这两个难点（特别是财税）都要由自己来解决，那么何不乘势将终端推广职能也揽过来自己完成，最终完成向自营的跨越。

但是，真有这么容易吗？

产品力是转自营的第一道槛

不过，要实现自营转型难度颇大，首先面临存量的销售体系如何调整的问题。

原有代理商能否愿意跟着厂家转变身份，由之前的合作关系变为雇佣关系？由于代理商所代理的品种众多，要考虑不止一个合作厂家的关系，因此，除非厂家的产品力足够强大，强大到代理商放弃就会伤筋动骨，否则一般不会轻易改变身份。而从目前全国代理市场的现状可以看到，大多数底价招商的企业，往往是自身产品力欠缺，才会依赖社会资源来弥补自身的短板。厂家要完成存量销售资源的调整，代理商是一条很难逾越的槛。

想转为自营的药企，首先要考虑自身的产品是否真的具备了一定吸引力，否则强行转为自营，先不说如何处理代理商关系，自建销售队伍之后，业务能否支撑团队的生存都是一个问题。

如果产品力没啥问题，借助两票制的春风能够吸引社会销售资源加入自营体系，那也不失为是一种顺势而为的良策，不过，构建销售团队之后，尤其是需要企业自己进行财税处理，那么问题也将接踵而来。营销体系需要从商务体系、销售体系、财税体系与合规体系着眼建设。

商务体系

两票制要求第一票由厂家开票到商业公司，那么意味着之前底价代理的厂家将不得不接触熟悉又陌生的商业配送公司，说是熟悉，是因为之前代理商在点配送的时候，会将配送名单报给厂家来操作，厂家的招标、招商人员或多或少是了解这些配送公司的。但由于不直接接触商业，不与之发生药品交易，代理制的厂家其实对商业知之甚少。

在两票制之下，厂家与商业直接发生药品购销关系，将组建自身的商务团队，发货、开票、回款、渠道管理等等工作都将回归厂家来完成，面对全国1.3万家商业，哪些是主流配送商，配送网络覆盖如何，账期多长，综合服务能力怎样，都将一一从零开始逐渐摸索积累经验。

更为重要的是，之前代理制厂家做惯了款到发货的方式，两票制高开发货之后，面对暴增的销售收入与随之而来的应收账款，恐怕大多数代理制企业还没完全准备好如何管理应对。

另一方面，从我们掌握的情况来看，目前医药市场上最缺三类人才：商务、财务与市场专业人士，一个比一个难找。

财税处理

两票制之前财税处理几乎全部交给代理商来完成，两票制实施之后，如何接管这个难度颇高的职能就摆在了厂家面前。正因为处理难度大，所以当前大多数药企还是难以下决心自营，主要依靠代理商转型为CSO来完成各项票、款、费用、税的处理，并设有一道道防火墙来分摊、防范风险。名义上发票高开了，但本质上仍然以底价思维处理上述问题。

但自营了该怎么办呢？大量的销售人员与企业是雇佣关系，社保、个税、费用处理处处都有红线，想通过两票制各项环节的漏洞来钻空子目前来看已不大可能（安徽、重庆均发补丁文件补漏）。工业又不像轻资产的商业或代理商转型那么容易，牵一发而动全身。因此，转为自营之后的财税处理，很难从渠道方面想办法，从供应体系、成本结构和销售方式上，或许有解决的办法（另文探讨）

销售体系

组建销售团队之后，如何适应新形势的要求采用适合的销售方式将考验着厂家的营销负责人。如果全国都像上海对医务人员的「三定一有」（定时间、定地点、定人员，要有记录）规定，那么医药代表如何能够与医生见面都是大问题，推广方式到了非改不可的地步。

单纯靠点对点的拜访、客情关系来处方的方式不会消失，但起到的作用越来越小，回归产品本身的治疗属性，结合医务工作者的真实需求，符合医改发展方向的营销方式将是需要着重思考的几个方面，基于此，项目制、专业化、系统性的学术推广方式将是未来的主流营销方向，医药代表在这样背景下如果不加速学习和转型，恐怕在今后的项目中连跑腿的资格都将失去。

合规体系

合规也是今年医药界一大热词，但合规的目的在于风险防控而非应付了事。药企在形势下面临战略风险、财务风险、市场风险、运营风险与法律风险。代理模式转为自营，更是需要评估自身系统风险究竟有多大，结合医药界的特殊性，准确把握医改各项工作推进的方向、措施与目的，构建切实可行的合规路径与目标，从形式合规逐步完善到实质合规。这中间有很长的一段路要走，需要与政策同频共振，考验着企业领导人的智慧。

综上，代理模式转自营模式，需要审视自身的产品、商务、财税、销售、合规等方面是否具备转型的前提，如果条件不成熟，建议还是先从CSO方向工商一体协同发展；如果条件具备，也应先从局部市场或部分品种探索实践搞试点，成熟一个市场或一个品种再逐步拓展到其他方面。

从历史看，即便实力强大的厂家，也并非完全自营，商业模式也并非一成不变，随着市场专业分工的不断细化，医药政策环境的不断变化，自营、分销、CSO混合在一起共同发展将是很长一段时间的常态。

（来源：医药云端工作室）

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