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医院配送型中小医药商业困局如何破

来源:互联网时间:2017-06-15分类:医药营销战略 手机访问 扫一扫,发送至微信

导读

在全国1.19万家医药配送商业公司中,有为数不少的医药配送商业专门为医院配送药品,我们称之为医院配送型医药配送商业。配送产品中有含基药在内的目录药,也有部分非目录药品……

医院配送型中小医药商业困局如何破

在全国1.19万家医药配送商业公司中,有为数不少的医药配送商业专门为医院配送药品,我们称之为医院配送型医药配送商业。配送产品中有含基药在内的目录药,也有部分非目录药品,不断见诸报端的医院代表被抓、医药代表禁入等案例就是医院配送型医药配送商业的困局表现。

笔者想说的是:并非所有医院医药配送商业都有猫腻,只不过在正常的企业运营和业务操作中,其本身也存在一定的缺陷……

现状不容乐观

当前,中小医院配送型医药配送商业主要表现出以下特点:

1.份额小

医药配送商业的集中度高达86%,那也就意味着,前100位以外的医药配送商业(1.18万家)只能分享14%的市场份额。无论医院销售还是其他终端销售,均是如此。

2.不稳定

相对于各类型甲级医院和未定级的医院,医药配送商业经常受到各种环境影响,要么产品涨价,要么人脉碰撞,不管是哪种,都可能使医药配送商业退出医院配送。即便能够用服务相对稳定,但是销量不好掌控。

3.竞争大

相对于二三终端而言,医院配送具有量大、简单的优势,因而医院配送的争夺非常激烈,常有医药配送商业采用“赔钱先把你挤出去,然后再想办法导入新品”的办法竞争。

4.投入多

医药配送商业向医院的配送通常以目录药占据主导,目录药对医药配送商业而言只是赚取配送费,少数非目录药也要有特色和明显的治疗效果,医药配送商业要获得这部分产品资源,通常是先款交易。而医院对医药配送商业的结算往往需要3个月,甚至半年。这样一来,医药配送商业上游预付、下游欠账、内部还有管理费用,综合投入很大。

困局有待突破

在此背景下,中小医院配送型医药配送商业面临较大困局:

1.企业设计缺失,缺乏战略驱动力

通常情况下,医院配送型企业的起源都是因为有了医院的人脉,而且配送达到一定程度,才想起来组建公司运营,仓促之间,基本上是草台班子,只是把这个公司当作生意做,没有按照企业运营的要素来展开,因而企业设计缺失,如企业发展战略、企业品牌规划、企业文化建设、企业团队打造等。

没有战略支撑的企业就没有发展的后劲,最主要的是,企业自身可能朝不保夕,医院业务萎缩,可能就关门了。

2.业务拓展很难,人才难找

医院业务的拓展,毫不避讳地说,还是需要人脉资源。一般情况下,普通的业务人员除非有血缘和业缘关系,否则很难接触到医院方面的人脉。也只有长期沉淀在这个圈子里的人才能够有些人脉,这些人脉通常都掌握在配送型医药配送商业老板的手里,所以就会造成“老板一个人跑业务、一群人做无用服务”的局面,能够承接医院业务的人才更是难找,所以经常是“一边找一边辞退”的局面。

3.医院监管很严,很难拉动

笔者以为,医院监管严,主要是对那些有猫腻的企业而言,如果你是正规企业、有配送能力,而且保证能服务到位,价格有优势。目录药你只需要是指定的配送商,非目录药你能够物美价廉,在一切手续正常的情况下,还是可以通过医院的学术模式达到分享和促进销售目的的。这一点虽然很难,但是只要你能够坚持和维护,还是可以有所作为的。

4.资金压力大,融资途径不畅

有人说:“做医药配送商业只要有钱,傻子都会经营。”言下之意,医药配送商业最大的硬伤就是资金不足,尤其是对医院配送型企业而言,上游需要预付款,下游需要账龄和账期,内部管理费用实时支付,还不包括适当的库存和业务拓展费用,因而整个医药配送商业的资金很紧张。问题的关键是:现下医院配送的盈利水平很低,如果资金成本过高,基本上就无利可图了。中小型企业除了民间借贷,几乎别无他法!

完善企业设计

为此,笔者为中小医院配送型医药配送商业提供几条应对策略:

1.完善设计体系,保持企业的整体长线发展

不是非要形而上学,没有相对完整的设计,就没有办法在同质化竞争的基础上脱颖而出:有战略,才有方向感,才有梦想,才会持久;有了品牌,才有相对应的规范约束;有了文化才会有底蕴,才有言行的规范和理念系统;有了团队建设,才会有人员的磨合与成长。具备以上设计要素,企业才会沿着相对正确的轨道持续发展,才会有源源不断的发展动力。

2.完善整体体系,保证规模与效益的平衡

医院配送型医药配送商业,也是业务,是业务就要包含产品、市场、客户和模式四大系统。每个系统都需要相对专业的研究和探索,才能够保证企业效益的实现。没有合适的产品、没有市场的基础分析、没有医院客户的基础研究、没有一院一策的策略,即便业务开发了,要么得不偿失,要么效益低下。

3.科学管理,保证效率基础上的顺畅

医院配送型医药配送商业,同样需要管理。需要管理就需要组织、岗位、薪酬和考核四大体系:没有合力的组织,就会导致岗位缺失;没有合理的薪酬要么留不住人,要么招不来人;没有有效的考核,就会导致吃大锅饭,导致效率低下,管理无法为业务服务。

总之,医院改革作为新医改的第二步,目前正处于各类政令和管理制度落地的关键时刻。规范化操作是前提,规范的前提是保证企业、团队、资源和服务的到位。作为刚性需求的药品,作为占据市场80%的医疗机构,商机无疑是巨大的,但是再大的商机,你没有准备好,也同样与你无关!

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