如何管理好药企 请避免这4个致命错误

如何管理好药企，管理药企应避免哪些误区？求变是今天企业领导者的必修课，在医药行业同样如此。作为药企领导人，犯些错误在所难免，但是以下这4个致命错误肯能断送药企的命运。下面举4个例子说明。然而大部分变革都以失败而告终。

致命错误一：忽略员工的个人利益

一家跨国工业产品生产企业希望提高销售预测的准确性。销售预测的目的有许多，有时甚至会相互冲突。比如，销售预测用于设定目标（在内帮助制定预算目标，在外指引公司业绩），同时还用于决定生产数量和库存水平。在做预测时，企业的销售预测团队一直都表现得较为保守，每年销售团队卖出的产品数量都会超过预期，因此有时会导致缺货。生产团队要为缺货负责，久而久之，便不再信任销售预测，他们通过粗略的计算，开始私下增加一部分生产指标，用作缓冲。而生产团队不必为过量的库存负责，于是他们总会过量生产，超出规定的库存量。结果导致企业每年的库存成本比实际所需高出1.2亿美元。

企业为了让预测结果更加可靠，适当地改变了预测方法，而且加强了每个参与团队和预测结果的联系。包括CEO和COO在内的高层领导者推出了一个更有力的方案，并为预测团队、销售团队和生产团队分别设定了任务目标。预测团队需要重新回顾并且更新自己的预测技术，以提高预测结果的准确性；销售团队需要制定应急计划，以防缺货；生产团队取消缓冲区，只根据预测结果进行生产。这样的调整执行起来很困难，但也可以实质降低库存成本，帮助企业实现主要的利润目标。员工们的反应也很积极，项目在一种积极主动的精神中启动了。但一切却是徒劳。

问题在于变革项目的设计者没有考虑到参与者的个人利益，导致企业内部没有足够的动力推动变革。变革的实践者或许会向所有人解释，到底要进行怎样的具体变革才符合公司的利益以及员工的集体利益；他们甚至会仔细将听众切分为不同的利益相关群体，然后用不同的说法去吸引不同的群体。很有可能，员工们会相信变革是为了集体的利益，但许多人仍然会因为没能按需要调整自己的行为，在不知不觉间阻碍了变革。如何管理好药企，这样类似的问题你是否遇到过？

致命错误二：设定目标后无为而治

企业或许热切希望授权给各计划负责人，在预算和分配资源上给予他们足够的自治。这种做法本意虽好，但是在进行复杂计划，特别是涉及战略调整或者改变运营模式的方案时却根本行不通。一家大型信用卡公司的经历就是很好的证明。

新CEO上任后，公司启动了一个雄心勃勃的转型项目，重点是想帮助企业转换一个成本更低的运营模式。项目涉及一系列具体计划，其中还包括各个部门的成本削减目标。公司组织形式一直以来都是独特的“联邦式”，每个部门都有能力卓越的主管领导，他们喜欢按传统的标准流程行事：上级指派目标，然后各部门独立完成。新任CEO为了促成转型项目，同时也为了与自己更严格的工作方式保持一致，尝试进行了各种各样的改革：重新设计领导层联合治理模式、提升高管层对项目进展的了解、加强跨部门合作。计划负责人认为这一切是对他们本职工作的侵犯，是对他们执行项目能力的不信任，所以非常抵触。因为不希望转型项目从早期开始就人心涣散，CEO改变了方针，在接下来的三年里，只是简单地设定年度目标，让部门自己放手去做。领导者希望，仅是指派目标然后抽身就足够了。如何管理好药企，遇到这样的问题你有解决方案吗？

致命错误三：基层领导团队未能充分参与变革

在启动重要的变革项目之前，基层领导团队的充分参与至关重要。不幸的是，许多企业直到变革项目启动后才让基层领导团队介入，有的甚至根本不设立这样的团队。

高管委员会没有意识到，基层领导团队的充分参与是将变革目标转化为实际工作的重点。不管高层的演讲多么鼓舞人心，员工们还是会听自己的直属领导而不是高层管理者的。正所谓县官不如现管，直属领导对员工的职业生涯——岗位安稳、地位、薪资、升迁有着更直接的影响力。如果能够妥善运用直属领导并赋予他们权力，他们将更适合回答这个重要的问题——“变革对我本人意味着什么，对我的团队和客户又意味着什么？”

根据我们的经验，为了跟进和追踪变革项目，一般需70%甚至更多的基层领导团队成员参与其中。除非变革项目有利于他们的个人利益，否则他们不会有决心和动力去动员其余的员工。这种个人利益可以体现在很多方面，比如在项目初期便给予基层领导团队发声的权力，让他们有更强的主人翁意识，更乐意为项目出力。事实上，他们早在项目设计阶段就应该介入：毕竟，他们比项目组和高层推动者更了解员工和企业的实际情况。给他们这样的机会做有意义的投入能让他们在项目中找到一种归属感，对项目报以热情，避免项目在设计阶段出现问题。

致命错误四：未能给予项目管理团队足够的力量

一家石油天然气公司曾经开展过一些改善油气提炼及工程方面的项目，均由一个技术水平过硬的项目组领导。如今，这家企业又开展了一个更雄心勃勃、涉及整个公司的转型项目，旨在大幅度缩短油气提炼的时间并且提高上流和下流运营的效率。这个项目本来预期为公司每年节约7亿多美元。高层管理者认为项目组原有的设置和成员完全能够按时完成这次转型。鉴于项目组此前骄人的成绩，公司似乎没有理由去改变它的组织结构或者成员。

项目启动后几个月过去了，内容简单的方案进展顺利。至于更为复杂精密的计划——也是大部分价值所在，却停滞不前。变革项目整体并没有按预期展开，高管层下令进行一次彻底的回顾总结。

经过总结，项目倒退基本有两个原因：第一，没能认清、标出和解决复杂计划的主要实施风险；第二，没能确保关键且相互依赖的因素全部到位。之所以有这些缺陷，是因为项目组缺乏足够的力量。（在这里“力量”指的是能够对其他人看重的事物产生影响的能力。有了这样的影响力，就可以左右与个人利益相关的结果，也因此可以鼓励其他人调整自己的行为。显然，上下属关系、评定绩效或者控制预算都能够产生这种力量。能够接触特定的信息、具备专业知识、拥有高层领导者的支持等微妙的因素也可以产生这种力量。）

项目组无法在项目启动前下令进行彻底的风险评估，也没有能力提高高层管理者的关注、组织修正或者调动计划负责人的积极性。项目组要求负责人按时提交有关重要风险状况的常规报告，但大多数人只是简单地把项目组下发的模板填完了事，对风险没有充分的描述，对风险驱动因素的变化或者重要性也没有具体的说明，更不会寻求帮助。有的负责人甚至根本不提交报告，哪怕项目组多次提醒。总之，项目组对自己的本职工作会产生挫折感：无法准确地提炼有关风险并就此进行沟通，无法给高层管理者提供机会缓解风险。

这种情况相当普遍，足以给企业敲响警钟。变革项目组应该成为变革项目的价值管理者。若想充分发挥好这一作用，恰到好处地为高层领导提供支持，项目组就需要拥有足够的力量。而要获得这种力量，就需要对不同的部门有充分的了解，要能够影响他们的行为，特别是能促进企业内部的合作。如果能有锋芒正盛的新星或者经验丰富的领导加入项目组，对项目组来说也是非常有利的：新星的加入可以向整个企业昭示项目组的重要地位，而经验丰富的领导则标志着项目组对企业有深刻的了解，十分关注企业的长期业绩表现。如果没有这些能够显示力量的信号，计划负责人会认为项目组是公司的边缘机构，没有能力按项目要求塑造员工的行为。

(来源：北京时代方略)

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