医药代表销售指标不考核行得通吗

医药代表如何上量，医药代表能做到不考核销售任务吗？最新医药政策表明“医药代表只能从事学术推广、技术咨询等活动，不得承担药品销售任务”。医药招商企业创造价值，在于营销和创新两个方面。营销是关乎企业以及一些企业家的生死。不承担医药销售任务，医药代表还怎么活下去？

补充说明行政管理的常见套路。中央之命令行于地方，需要时间和利益。只谈奉献和执行，几无可能（唯可反对的是军队，以及部分家庭价值观）。举个例子，国家每年都出文要控制城镇房价，结果众所周知。这是社会发展的结果，现代政治更尊重个人和少部分人利益，所以激进政策出现可能性很小。更何况我国还有改革开放以来奠定的几十年渐进式改革精神。

医药代表销售指标必须存在吗？

医药代表如何上量？有人说，以销售指标为基础的销售体系是无法撼动的。秦军无敌于天下，杀敌数量与爵位对等。后世军队无不以此为治军的黄金法则。人民解放军历史上著名的麻雀战、地道战、运动战等战法，都是以歼灭敌有生力量为目标的，蒋公几百万军队也是这样被打没的。所以有战斗力的销售队伍，销售指标必须存在。这是无法回避的现实。

国17条其实给予了我们一项深刻的启示——销售指标一定要与一线人员挂钩吗？人民解放军史上，并不将嘉奖晋升与杀敌数量直接挂钩，其实已经给了一个很好的范例。这一范例的精髓也在于战略目标与具体的战术目标相统一，落实到基层连队的单次目标是成功围歼、阻击、侵袭等，而简单不会认为杀敌120个的要优于101个的。在商业社会，能做到这种程度的公司，其实很少。这需要超乎寻常的组织能力。这种组织能力，精神很重要，比精神更重要的是设定了正确的目标，合理分解目标并贯彻到基层组织。

所以说，医药代表销售指标必须存在。但不一定必须存在于一线医药销售人员之上。基于成为细分市场领导者的目标，我们有大量的目标需要去实现——这是比指标更深的套路。

药企新型销售体系如何建立？

那么，医药代表如何上量？谈了这么长务虚的，现在来聊聊医药企业销售模式转型的具体问题。我们现在多是线性销售模式，组织上体现为金字塔结构，销售指标从销售总监、大区、地区、代表予以层级考核。这种销售模式中杂糅了一些矩阵式组织，如市场部、医学部、商务部、大客户部等中央组织机构，对销售系统实施综合管理。在财务管理方面，以成本中心为基本单位，并更倾向于成本管理。

不考核一线销售人员的营销体系，实际上是转型为以项目制为核心的矩阵式组织结构。这种结构对人员实施二元制管理，一元为目标类管理如项目等，一元为支持类管理如人力资源相关等。这种管理模式，能够将企业目标分解，以项目形式执行子目标，更大程度上保障基层组织目标与总体目标的一致性。而在绩效考核方面，建立以项目制为主的绩效考核体系，采用项目贡献度、个人能力、发展潜力等综合指标衡量个人。这种矩阵式组织结构相对于原有结构，最大的优势在于提升了战略的落地水平，总体目标与一线组织目标同一性更高。同时也改变了终端市场上单兵作战的基本现状，原有中央机构和发展目标的下沉，实现了更大层度的客户覆盖。所以，这种组织结构能够为客户提供更多价值。

这种组织结构同样应该坚持以客户和患者为中心，落实到终端市场，应至少分为准入与药学服务、学术会议与赞助、医学信息沟通、仓储流通、药品注册等几个板块，实现公司目标与客户需求的更有效对接。

这将是划时代的新型销售体系。这种销售体系，需要新型组织和新型人才来驾驭。之于个人，没事儿弄几个项目练练手。之于公司，项目制只是表象，首先需要做的是改变团队认知，然后才是尝试逐步转型组织结构。

多久之后，这种新型销售体系会形成？大概会渐进式形成。也或许永远不会形成，如果市场环境没有继续恶化下去（这么玩已经能赚到钱，为啥还要作死）。而到药价下降到一定水平，医药反腐和税收优化等建立了一个相对公平的市场环境时，就是不得不做出变革的时候。因为这个时候人海战术已经绷不住了，人力成本摆在眼前，企业会呼唤以一当百的特种部队出现。

（段选自：医药代表/唐光超）

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