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李文杰:山东鲁和初涉药店联盟“稳”字当先

来源:网络时间:2015-10-21分类:药企精英 手机访问 扫一扫,发送至微信

导读

在两年过去,山东鲁和成为了药品零售行业中药店联盟发展的典范之一。山东鲁和董事长李文杰在谈到企业初涉药店联盟时概括为“稳”字当先。


3156医药网讯 在两年过去,山东鲁和成为了药品零售行业中药店联盟发展的典范之一。山东鲁和董事长李文杰在谈到企业初涉药店联盟时概括为“稳”字当先。

从山东药店联盟到鲁和,在坚定联盟模式发展不动摇的前提下,李文杰引导山东省主流连锁药店走向了联盟之路。两年时间过去了,鲁和的发展与成绩有目共睹,鲁和也迅速成为行业内颇具影响力的药店联盟。而李文杰却表示,这对鲁和来说仅仅只是个开始。

从争利向服务转变

在山东鲁和药店联盟发展伊始,李文杰就非常看好药店联盟这一发展模式。但由于当时药店联盟刚刚兴起,许多药店联盟在模式上并不是很完善,存在许多不足。李文杰回忆,当时的联盟,在通过联采产品后,依然会加价转售给联盟的各个成员单位,逐利的味道太浓。尽管李文杰并不认同当时联盟的模式,但联盟的方向却为他所看好。“联盟是连锁药店未来发展非常重要的一种模式,如何发挥联盟的作用,将会是连锁药店抱团能否‘取暖’的关键。”当时李文杰还希望,发展联盟能成为帮助漱玉平民大药房进入快速发展的一个重要路径。由于一些联盟的发展并不理想,李文杰当时参考了行业内药店联盟的基本模式,号召了山东省内各个区域的龙头连锁“联合起来”,并针对当时各类药店联盟模式的不足之处进行改善,鲁和医药投资公司的雏形开始形成。

李文杰认为,药店联盟应该是服务性质的组织,如果在联采之后还要加价,则纯粹是一个新的供应商。一来有违最初组建联盟、抱团取暖之意;二来争利性质使药店联盟无法长期健康发展,易使联盟成员产生抵触情绪;三,联盟成员并没有经过筛选,成员间竞争关系大于合作关系,成员之间难以相互信任,意见难以统一。通过这三点,李文杰与鲁和最初其余10位股东达成共识,建立了以服务为主的山东鲁和医药投资有限公司,标志着山东主流连锁药店开始探索新的联盟模式,也意味着山东药店联盟从松散型联盟向紧密型联盟转变。

股东一年四聚

2013年9月25日,李文杰在鲁和2周年庆上谈到,如果没有股东成员之间默契的配合,鲁和也走不到今天。从提出服务型联盟的概念开始,李文杰得到了股东成员的积极支持与配合,致使鲁和顺利成立并发展至今。

2012年鲁和采购完成量为1.47亿元,为股东成员节省采购成本2000万元,2013年上半年采购完成量8500万元。李文杰告诉记者,尽管各个股东私底下都是老朋友,但为了鲁和的发展,股东会议仍然保持着严肃的企业风格。鲁和要求各个股东成员认真对待及完成鲁和的订单,同时遵守企业规则,股东间的竞争中严禁涉及鲁和的产品。

李文杰表示,尽管鲁和股东每个季度才见一次面,但大家对鲁和的认同度很高,能够共同努力让鲁和与各自的连锁药店共同发展,也能接受发展中与其他股东的竞合。“成员间达成默契与共识很难得,也是药店联盟健康发展的必要条件之一。”

聚焦品牌工业

在成员达成共识后,选择联采产品成为鲁和发展的第一步。最终,与品牌厂家合作成为了鲁和的定位,而时间也证明了鲁和当初的选择是正确的。2年下来,鲁和在市场环境不景气的情况下,有条不紊地完成既定的订单量。与齐鲁制药、福胶等品牌企业的单品合作超过千万元,也成为了联盟联采的经典案例。

李文杰认为,各个股东成员所处地区不同,销售产品有差异,如果联盟联采定位在高毛产品,不仅会打乱股东成员的品类选择,使联盟再次戴上逐利的帽子,也会使成员单位在完成订单时有所偏颇。所以最终鲁和把联采目标圈定为各个股东成员都有的品牌吸客产品,通过联采综合降低采购成本,并且配合上游企业协助成员单位销售产品,突显出鲁和专注于服务的性质。

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